敏捷领导力的反面模式

Martins：在我看来，一个组织里对工作有重大作用的领导力维度不仅仅只有一个，第一个可能就是最显而易见的在固有的领导方式上重新开辟一条新的领导道路。这得从领导角色提供的团队远景以及必要时刻的紧急路线开始，接下来领导者就做一个旁观者，让团队成员自己决定如何完成任务。因此，在这些领导所制定的环境和氛围中，团队有能力实现“自我组织”并展开工作，向用户提供有价值的服务。

当我们在讨论自我组织团队的时候，其实已经进入到了另一个维度。我也见到过一些组织的领导声称很相信自我组织团队，但实际上的作为是与之相反的。从经验角度来讲，要想对每个细节的管理进行放权是很难的，自我组织需要领导在背后的支持，让团队自己做出决定。

自我组织或团队里的领导如果自己的工作效率很高的话，应该是能理解这一点的，他们的作用就是为团队提供空间或环境。通过他们的这种管理方式，才能在团队里产生一种互相信任和安全的文化，并创造一些使团队在一开始就能实现自我组织的关键因素。现在的一些领导人刚开始的时候告诉团队该如何做事情，紧接着就是猜测团队成员，破坏他们自己做出的决定，这其实就是敲响了自我组织的丧钟。

最后一点也很重要，如若敏捷需要成为一个新的规范，那就得从各个类别的组织中产生出合适的领导才行。领导不是一个角色或一个头衔，也不是“负责人”的专属区域。“负责人”是什么意思？意即领导者是应运而生的，所有人都可以根据自己的能力轮流执行领导者的职责。

Martins：我第一次参加Spiderman Leadership Workshop的时候遇到一位参会者，他说他认为的要点在于提出的问题要远比问题的答案更重要。当时听到之后就特别的激动，觉得这才是我们应该意识到的重要点。工作中几乎所有的领导都以知道答案为准则，可实际上，只有团队需要知道答案就行了，他们需要把事情搞明白。他们唯一需要做的时候事情就是在正确的时间回答正确的答案即可。

为了进一步阐明上述观点，就拿我之前工作过的一家公司为例，公司有专门的人员来指导并教授公司的领导层人员像“球队教练”一样和团队交流，我最喜欢这种方式的原因是给团队带来固有的管理责任感。

这里要说的另一个维度是，通常情况下领导者不仅仅只是一个团队的一部分，根据我的经验来看，决定这个领导者对团队的重要程度有多少，还是要看他如何在矛盾出现的时候平衡各个方面。另外还有一些其它个人属性需要具备，那就是不断的进行自我反省和总结，还要向团队展示自己的脆弱性，这也是锻炼自己勇气的最好方式，但是很少有人愿意这么做。

Martins：这里有一个典型的反面模式案例，之前有一个兼任IT经理和产品负责人的领导，为了更方便自己获得信息并向上级汇报工作，他擅自改动了团队的工作方式。导致的最直接的结果就是项目经理看到每天的进度不符合标准，无法在规定的时间交付产品，那么只能更换项目负责人了。

其实给项目制定最后期限时间同样是较为经典的阻碍行为，没有失败的过程是学不到东西的，就像时间期限到了但是产品无法交付，项目领导与其责备团队还不如让他们自我回顾一下问题出在哪，能吸取什么教训这样更有意义。训斥只会滋生恐惧，这样的案例只会在整个部门的信任度下降。

Martins：说真的，去找一个Scrum教练吧，同时要记住Scrum方式重要一个价值就是要有勇气。

另一个方法就是鼓励团队发展自己强大的提问题的能力，不仅仅只有领导才能问正确的问题，可以说，每个人都是领导。通常情况下领导做了阻碍团队发展的事情，会间接的让团队成员成为受害者模式，并以被动攻击的行为作为回报老板的阻碍。通过大胆提问，才能了解什么是真正需要解决的事情，真正的期望是什么，虽然这听上去很难做到，但是成员之间要有这种勇气去提问，将防守化为相互理解。如果有一个Scrum教练带着做的话，见效会很快。

Martins：作为一个有着十多年工作经验的项目经理，我一直用的是传统的Waterfall模式，后来的领导建议我在新的项目里尝试一下Scrum模式，也正是这个之前知之甚少的方式在一个具有戏剧性的情况下改变了我接下来的工作风格。

后来我的领导跟换了，是一个极其善于提问的领导，在一开始的时候我很排斥跟他接触，因为我要思考一大堆答案和决定来回复他提出的一大堆问题，这不得不迫使我绞尽脑汁把脑袋都想通了。当然，他的优点就是在对你绝对的信任的前提下给你绝对多的自主权。

Martins：那就让领导团队的成员模仿组织希望看到的行为，没什么比模仿带来的效果更好了。我就是仆人式领导（Servant-Leadership）的忠实拥护者。