运用生产计划，如何提高执行力？

一个企业的乱主要是指哪些，作为企业高管人员，我们将如何解决企业的这些乱，带领企业走进轨道？

一个企业的乱，一般可分为三种：第一种是技术上的问题引至（产品不够成熟、东改西改），第二种是流程上引至（职位不明确，职责不清导致流程不顺畅），第三种是执行力引至（没有强有力的执行力，导致混日子的人也多）。

第一种产品技术问题和流程职位上的问题主要是存在小型企业或刚起步的发展性企业比较多，因为中大型企业产品相对成熟，客户也相对稳定，最多也就是在新样品上引发一些小问题，不会造成企业的“乱”而中大型企业的职位及流程上影响的“乱”，也及为不可能，中大型企业对于每个人的岗位职责都规划得非常的清楚，岗位职责都落实到每个人。即使某个人影响到了生产，那也是微忽其微的，不足以乱来形容。中国多企业普遍存在执行力差的情况，而执行力也成为当前的热闹话题，往往企业都是有规划、有想法，就缺执行力。

作为企业一名管理人员，首先是对一些针对性的问题作出一些解决方案，并与相关同事（部门一起解决），在体现能力的时候树立威信，并逐渐推行一些改革，理顺流程，从而提高工作效率，良性发展。用之前的话来说，大公司做人，小公司做事，小公司需要实干，大公司需要把握方向。下面我们针对企业的三种乱提出解决方案。

产品不成熟：多参照行业大型制造企业，了解市场需求与客户需求，在提高产品性能之时同时也提高产品质量，其中还包括产品的外观等。当产品形成多数市场需求与客户需求时，形成书面形式的标准产品，制定标准的BOM，至于少数客户的个性化需求，我们再根据具体情况制定书面形式的产品物料清单，不至于说产品东改西改了。

流程上问题：明确各员工的职位，并起草《员工岗位职责》要求每位员工看完后进行签字确认，比如说：某员工请假后，工作由暂时交接给谁，明确第一交接人，第二交接人等。新进人员由课长或班组长进行培训，了解工作内容及生产流程，同时对部门的各文件进行阅读与学习。岗位明确了，不至于新任务推三阻四的，遇到问题时也可以找到事务的对口人。对各岗位员工实行绩效考评，让各员工心理形成紧迫感，提高员工的工作积极性。各部门主管除了对部门人员定期培训和解决及指导工作外，还要多倾听员工的心声，我接纳员工的意见与建议，好的建议给予采取及奖励，至于不合理的说明原由，并夸张员工的积极参与态度。

执行力：我们先明确执行力不够的原因，是不是目标指令不够明确，传达不够清晰，对于这种事情，我们经常使用两种传达方法，先是口头亲自传达给目标人，明确要做的事，什么时间做，由什么做在什么时间做完，需要什么样的要求。口头传达后再通过邮件的形式传达一遍（严格要求企业员工形成爱看邮件及回邮件的习惯），如果被安排的员工还不明白事情的目的或经过，可以去向事务的安排人寻问；明确事情的轻重缓急，哪件事情先做，哪件事情后做，作为领导，我们可以明确告诉员工，先做某件事，在什么时间完成，后做某件事在什么时间完成，当领导没有明确时，员工可以通过自己的经验判断事情的轻重缓急，如果自己无法判断，可以向领导寻问；员工提高自我管理能力，学习跟踪任务，检查任务，管理者日理万机，有些事情就会忽略掉或忘记掉，如果你向领导汇报了某些事情，你要过一段时间去寻问一次，以至于得到结果为止，不是所有事向领导汇报过就等于没自己的事了。工作中的任务要学会跟踪与确认，生产中某些数据可能因为时间关系影响数据的误差，所以我们要亲自确认无误再进行下一步工作，事情做完后进行自我的检查，以防发生错误；激发员工的工作积极性与工作热忱，定期对员工的工作进行奖励及肯定，使员工认识到自我的价值。每个员工有每个员工的特长，作为领导要善于挖掘潜力，善于运用员工的特长及专业，来完成工作，心思细腻的可发安排做数据方面的工作，善于做表格的可以安排做报表等。定期给员工进行培训，这种培训可以是多个方法：比如说：工作职责方面、产品认识方面、凝聚力、员工素质等多个方面着手，但对于那些做了半年去还记不住经常用的产品的名称的员工，我们就要采取相对应的措施，领导可以找他们谈话，经屦教不改的员工，多半是混日子，我们也应当采取相对应的措施。提高公司福利，适当的满足员工需求，不要让公司成为专门帮同行或竞争对手培养人才的地方，对于做了几个月就走的员工，很多是跳槽到别的公司了，前期的培训等费用都是徒做嫁衣。作为企业领导也要自我完善自己，丰富自己的知识，提高管理水平，不要随意发脾气，多为员工着想，员工的忠诚度也是执行力中的一部分。一位好的管理者自会有人拥戴，能提高工作的凝聚力，对于做得久的员工，有位好的领导，也会放弃其它公司的高薪资。