马化腾：“资源只是加法，产品力才是王道”
综合排名全球第 45 位，财务表现排名第 2 位——在本次全球最佳 CEO 的排行榜中，腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾成为中国内地惟一上榜的企业家。
为什么马化腾成为中国内地最佳 CEO？一向在媒体面前非常低调的马化腾，首次接受了《哈佛商业评论》中文版的独家专访，他将企业成功最关键因素归于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。
我们先看一看腾讯的历史业绩，因为数字最具说服力。腾讯于 2004 年 6 月在香港上市，2004 年全年业绩：总收入 11.44 亿元（人民币，下同），年度盈利 4.41 亿元。到了 2014 年，腾讯总收入为 789.32 亿元；年度盈利为 238.88 亿元。从 2004 年到 2014 年这 11 年间，腾讯两个主要经营指标每年平均增长都是两位数，有些年份增长甚至超过 50%，中间几乎不受经济大环境调整的影响。与制造类企业特别是 IT 硬件生产厂家相比，腾讯的盈利能力惊人。
考察任何企业都需要放在历史的大背景下，只有紧跟时代潮流的企业才能成功。战略大师迈克尔·波特在最新力作《物联网时代企业竞争战略》里，认为 过去 50 年间信息技术共引发了三次浪潮。第一次是 20 世纪 70 年代的计算机应用浪潮，第二次是 20 世纪 90 年代兴起的互联网浪潮。腾讯伴随着第二次浪潮的兴起而成长。
互联网大潮成就了一大波企业，共同的得道法则是：拥有海量用户并解决用户需求。腾讯的主打产品是 QQ，解决了人们即时通信问题。这也让 QQ 在较短时间内拥有成亿级的用户。直到 2015 年第二季度，QQ 的月活跃账户数仍然达到 8.43 亿，最高同时在线账户数达到 2.33 亿。
与许多互联网企业一样，腾讯成立之初并没有找到盈利之路，但只要赢得用户的喜爱，就总能找到商业模式。在 QQ 庞大用户基础上，腾讯发展出了丰富的增值服务。正是靠这些增值服务，使腾讯的盈利大幅增长。
在互联网从 PC 端向移动端迁移的浪潮中，腾讯再次抓住机会，4 年多前研发出微信，并很快成为移动社交领域的王者。它目前已有超过 6 亿的月活跃账户数。
迈克尔·波特把现今以物联网、大数据和云技术等引发的信息技术大潮称为第三次浪潮，此时信息技术已经成为产品本身不可分割的一部分。通过互联 网，不仅是人与人相连，而且是人与机器、机器与机器相连。有人预言这次浪潮规模超过前两次，并将“改变一切”。第三次浪潮的最大特点就是连接，而从 2014 年开始，腾讯把连接器和内容产业作为战略重点。
腾讯认为，当下是连接一切的时代，连接的工具就是移动互联网。微信本身就是连接工具，它不仅带来极强的用户关系，还在完善支付、社交关系、 O2O 互动和信息分发等能力。腾讯已经与京东进行战略交易，重新定位公司的电子商务业务，并透过向其他行业领袖（包括 58 同城、大众点评网、滴滴打车及口袋购物）进行战略投资及合作，丰富公司的 O2O 生态系统。
在内容产业方面，腾讯认为在新互联网时代，用户一定会消费内容。腾讯在文学、音乐和视频服务等内容业务上做了不同战略布局，最终腾讯将建立连接人与人、人与服务、人与智能硬件的生态圈。
成功三要素
HBR 中文版：作为全球最佳 CEO 排行榜中惟一的内地企业家，有那些关键因素促成了你当下的成功？
马化腾：我很荣幸能获此殊荣。腾讯一直通过创新满足用户需求，而获得收入和利润，进而为股东带来回报，都是 服务好用户的自然结果。这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。一个人无法预知和操控时代，要懂得分工协作，依靠集体智慧，设定各自的分工和 管理权限，群策群力，果断执行。移动互联网为腾讯的未来带来更多可能性。从 PC 转到无线，整个商业世界的变现模式还没有完全成立，但现在已日渐清晰。要保持足够的敏锐度，务必专注把产品做精，同时保证好产品拥有快速迭代的能力。
IT 行业的变化异常残酷，千亿级（人民币）公司没落是很常见的事情，甚至到了千亿，没落的概率可能更高。包袱越重没落越快。人要清醒，外面掌声最响的时候，往往是最危险的。转型要快，要坚决，要反对和避免恶性竞争。
HBR 中文版：在最新一项针对全球 500 强企业 CEO 的调查中，被调查的 CEO 认为未来对企业最大的挑战是：技术大变革对企业造成的影响。对腾讯而言，你们面临的最大挑战是什么？
马化腾：美国互联网理论家凯文·凯利（Kevin Kelly）创造了“技术元素”一词，认为技术是“世间至强之力”。我是工程师出身，特别专注于技术，腾讯也是技术驱动的企业。比如在人脸识别领域，腾讯 技术团队今年就在国际权威的人脸识别数据库 LFW 上名列前茅。要时刻保持警醒，并在全球范围内追踪最前沿的技术，因为每时每刻都有新技术出现。但技术并非终极追求。从第一个产品 QQ，到现在腾讯平台上大量的产品，用户需求和用户体验一直是腾讯的重中之重，但用户需求和喜好瞬息万变，95 后、00 后人群的需求是什么？我们每天都在研究。如果不能主动进入时代洪流，公司就会很被动。如何及时、准确地把握用户需求并融入技术创新，是我们的工作，也是腾 讯目前最重要的挑战。
HBR 中文版：有观点认为，技术将解放每个人的能动性，而个人能动性的焕发造就了新权力，后者以分享、资助、共创和共有为特征，将颠覆整个商业世界。你同意这种 判断吗？一些典型的新兴互联网企业，比如 Uber、领英、Lyft 和 Etsy 等纷纷涌现，且影响力越来越大，你对此的思考是什么？
马化腾：互联网是一个瞬息万变的行业，短短几年间，互联网迅速由 PC 端转向移动端，我们也提早做了准备，配合用户的使用习惯实现转移。
在移动互联网的影响下，传统行业和互联网的关系发生了深刻变化，开始有序地融合在一起，结合愈发紧密。
互联网开始与各个传统行业连接起来，比如互联网金融、互联网交通，它还跟医疗、教育、房屋互换、二手交易和家政服务，甚至环保等等连接起来。互 联网，特别是移动互联网对原有传统行业起到了很大的升级换代作用。我们想做（互联网的）最底层，同时与传统行业合作，让传统行业在其上搭建自己的行业应 用，这里面的空间是无穷的，也是我们做不了的。每一行都很深，需要各行各业都动起来、都用起来，才能发挥移动互联网的最大威力。在这个基础之上，互联网将 更大范围连接用户更深层的智能化、社交化需求，在 PC 端、移动端和多终端，腾讯都能成为一个互联网连接器，一端连接合作伙伴，一端连接海量用户，共同打造一个健康活跃的互联网生态。
腾讯最擅长“连接”
HBR 中文版：你曾提到腾讯只做两件事情：连接器和内容产业，现在是否有所调整？作为“连接器”的腾讯，短、中和长期的增长动力在哪里？
马化腾：这是我们当下的战略，也是未来一段时间坚持的方向，最终目的是服务用户，提升用户体验。
第一件事是“连接器”。当下是连接一切的时代，连接的工具就是移动互联网。
以微信为例，连接一切包括连接人、连接商业/服务、连接穿戴设备及家电几个层面。微信诞生之初是一个通信和社交工具，也就是连接人与人，这是连 接一切的基础。后来微信通过公众账号、微信支付、摇一摇和扫一扫等开放能力，连接了线上和线下，也造就了基于微信平台的全新商业生态的繁荣。接下来，微信 智能硬件也会被纳入到生态中来。
中国目前有 6.5 亿网民，其中 5.6 亿通过手机上网，移动渗透率超过 80%，远超美国。用户需求将驱动商业模式创新。在这个角度上，中国移动互联网的连接能力具有全球探索意义。2014 年中国信息经济学会的研究数据显示，微信带动了 952 亿元的信息消费，并且创造了 1007 万人的就业，这就是连接的力量。
我认为连接是一种能力，而不是一种姿态。未来，我们会在底层加大支付、社交关系、O2O 互动和信息分发等基础能力的研发，并将其开放出来。我们不会介入到很多商业的逻辑中去，只专心做好连接器。
第二件事是内容产业。在新时代，运算力、带宽和存储能力都在突飞猛进，我们用这些做什么？一定是消费内容。
内容产业的核心是 IP (知识产权)。凭借对市场的洞察，以及庞大用户群所带来的网络效应，腾讯成为多个知名海外内容提供商的首选合作伙伴。HBO、华纳音乐、索尼音乐、YG 娱乐、NBA、迪士尼和 21 世纪福克斯等均在名单之列。目前游戏是腾讯最大的收入来源，游戏之外我们也延伸至其他内容，比如动漫、文学和电影等，通过这些内容平台，构建打通多种文创 业务领域的互动娱乐新生态。
至于短、中和长期的发展，腾讯短中期是深化和内容产业的合作，包括电影和游戏等；中长期则将内容和服务也通过腾讯的平台连接起来，并透过移动支付形成闭环。长远来说，则是连接人与人、人与服务和人与智能硬件的生态圈。
HBR 中文版：未来，微信和 QQ 这两大平台会有什么新变化？
马化腾：腾讯是做社交网络发展起来的。QQ 是首个产品，这个产品诞生之初，我们也不清楚商业模式是什么，但现在 QQ 已成为腾讯的社交基础之一，其上也发展出丰富的增值服务。
微信诞生于 4 年多以前，当时我们意识到移动化的大潮，决定打造纯移动的社交工具。为了引入竞争压力，腾讯内部有 3 个团队在研发类似产品，最后微信脱颖而出。它目前也有超过 6 亿的月活跃账户数。
移动互联网是真正的互联网，用户将不再有“在线”和“离线”之别，能随时在线。获益于此，腾讯得以连接人、连接服务和连接设备。我们最擅长的事情是做连接，QQ 和微信是最重要的两个连接器，虽然定位不同，但承载的连接战略将一如既往。
QQ 风格活泼，个性化和娱乐功能丰富，目标受众是年轻用户，而微信主要面向白领用户。基于不同的定位，两者连接的商户、服务略有差异，但对腾讯而言，它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户，并将他们与服务最大限度地连接起来。
这将带来裂变效应。梅特卡夫定律认为，当 Windows 用户以算数级数增长时，它的价值会以指数级增加。这句话放到网络时代，那就是“网络价值的总和会随着网络用户数以平方的速度增长”。社交网络的奥秘在于N 平方，当你拥有N个客户时，就会有N的平方个关系，每加入一个新的客户，就增加了 2N+1 个关系。而且N的平方还低估了网络成长的总价值，因为还存在三方、四方以及多方的连接机会。通俗点讲，这也就是 QQ 和微信中的“群”——社交网络在突破临界点时，两者叠加会产生几何级效应。
在工业经济时代，成功往往会自我设限，遵循的是回报递减原理；而在网络经济中，成功是自我增强的，它遵循的是回报递增原理。
HBR 中文版：腾讯“互联网+”生态圈战略目前实施情况如何？
马化腾：连接是一切可能性的基础。未来，“互联网+”生态将构建在万物互联的基础之上。它不是非此即彼的断 裂式变革，而是润物细无声的渐进式变迁。从这个角度而言，我愿意把它理解为工业发展与进化中的“第四种力量”。之前，机器代替手工、电力的广泛应用以及各 类科学技术的兴起，这三种力量促进了社会组织与生产当中各个节点的形成，而“互联网+”将实现上述节点的连接，一个个孤悬的岛屿将编织成彼此互通的立体网 络。例如腾讯借助社交平台优势，可以协助政府将政务民生由线下转移到线上，提升医疗、医保、校园、生活缴费、老龄服务和公益慈善等领域的服务水平。
为了拥抱这些变化，3 年多前，腾讯内部经历了有史以来最大的组织架构调整。我们重新梳理了业务，改变以往全部亲力亲为的业务战略——搜索整合进搜狗，电商整合进京东，团购整合 进大众点评，并布局投资了这三家公司。此外，大量做减法和加法。砍掉 O2O 等诸多小的业务，同时大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。如此一来，战略定位更加准确，也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。
除了 QQ 和微信这样的连接器，腾讯还有腾讯云和云计算等这个时代的“水和电”，以及众创空间等创新全要素孵化平台。从数字上来看，这种战略行之有效。2014 年年底，腾讯开放平台已有 500 万创业者，创业公司总估值超过 2000 亿元。而 3 年前，腾讯市值就是 2000 亿元，我们相当于开放平台再造了一个腾讯。今年腾讯会推“双百计划”，即拿 100 亿元的流量和其他扶持资源，打造 100 家市值过亿美元的公司——我们会增强草创中小互联网企业的产业辐射力。
我喜欢用“半条命”来形容现在的腾讯。过去我们有很多不放心和不信任，出于本能全部自己做；但现在我们真的是半条命，另外半条命属于合作伙伴。
管理要张弛有度
HBR 中文版：你如何形容自己的领导风格和公司的企业文化？在你眼中，企业优秀基因是如何传承的？
马化腾：我一直比较内向低调，主要精力放在产品创新方面。我的风格是：要务实和专注，永葆激情，求知若渴； 要快速思考，坚定执行；要关注战略、速度与细节，亲力亲为。腾讯创始人及过半数员工都是技术背景，崇尚实干文化，往往以解决问题为第一要务，这也是公司 DNA。目前公司高管有 15 人，在各自领域都有深厚的专业知识及管理经验，并领导各业务的发展战略及团队管理。对于公司的日常运营以至企业传承，腾讯有一套全面的机制，确保公司持续 健康发展。
HBR 中文版：你如何打造企业的创新 DNA?
马化腾：创新来源于对用户需求的准确把握和对产品的不断打磨。平时我花大量时间使用我们的产品，从一个产品经理的角度把握产品走向和用户体验，找出不足，迭代完善。我自己一直坚持这么做，身体力行感染和带动他人。
这是一条孤独之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不积跬步，无以至千里。要像“小白”用户那样思考，并每天高频使用产品，不断发现不 足，一天发现一个，解决一个，就会引发口碑效应。要抹掉身份去用户那里潜水，听取不同的声音和反馈。在腾讯，有一个“10/100/1000 法则”——产品经理每个月必须做 10 个用户调查，关注 100 个用户博客，收集反馈 1000 个用户体验。这个方法看似很朴素，但行之极难。
HBR 中文版：腾讯一直很重视用户体验，但好的产品体验可以快速复制吗？
马化腾：产品体验和用户需求因时而变，真正的产品经理应该努力发掘用户深层次且不断变化的需求，不断迭代改进，如此才能实现更好的产品体验。
做好一款产品并不太难，难的是如何让它持续地运营下去，如何移植一款产品的成功基因，从而复制创造一系列的成功产品，这难上加难。最简单的东西恰恰是做起来最难的事情——人性对工具的要求就是清晰、简单、自然和好用。
产品创新和企业管理要妥协宽容，要张弛有度。在腾讯内部，我倡导“灰度法则”的管理，它具体包括 7 个维度：
- 需求度
- 速度
- 灵活度
- 冗余度
- 开放协作度
- 创新度
- 进化度。
好产品不需要所谓特别厉害的设计，因为自我感觉特别好的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户完全不需要的东西，这往往是舍本逐末了。在实践 中，很多人不知道产品和业务的前期启动过程是非常重要的。我几乎没有见过历史上一直不行、一直不行到最后突然间行的产品。你的转速要超过别人，如果是精 品，最后加东西才有可能是正面的，否则转速低之后再加东西永远是拖累——这就是我的反思。
HBR 中文版：你的危机感来自何处，是如何自我驱动的？
马化腾：在这个瞬息万变的行业里，必须主动求变，站在行业趋势前沿，洞察用户需求，专注创新研发。要让团队有凝聚力和共识，主动变化往往会好过一成不变、束手无策。不能有任何侥幸心理，或者不去想。
每一个身处互联网行业的人都会有巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快，对研发技术能力的依赖之深，都是史无前例的。这里没有侥幸，没有 永远的第一，甚至什么都没做错，只是用户没兴趣了，都会很快被淘汰，这是互联网行业的残酷。但硬币的另一面是令人兴奋的变化。例如互联网与传统行业的融 合，在多个行业，包括医疗、交通、家政和餐饮等等，两者的结合都碰撞出创新的火花，这是我们觉得特别能为用户带来价值的地方。
HBR 中文版：作为 2015 年全球最佳 CEO 中惟一上榜的内地企业家，你在领导力方面学到了什么？
马化腾：要选择适合自己的领导方式，而专注、开放的心态是成功的必需特质。一家公司的成功永远不只是钱或资 源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场 不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是 Be the Best？
资源只是加法，产品力才是王道。10 个都弱不如 1 个很强。否则一堆做不起来的产品，只能减分、分散精力。行动要专注，做不好就要砍掉，关停并转。
李全伟/文；李剑/编辑；李全伟是《哈佛商业评论》中文版首席编辑。
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》2015 年 11 月《“资源只是加法，产品力才是王道”》。