微软废除员工分级制背后的转型考量

　　微软放弃了 10 多年来对 10 万名员工的分级评鉴制度。该公司为何要放弃这个曾协助其市值冲到 6160 亿美元的秘密武器?《商业周刊》文章分析认为， 这个过去让微软创办人比尔·盖茨引以为豪的武器，竟在这几年也砍掉内部众多创新的机会！强制分配，对微软、对创新，员工诚信和道德根本就是毒药。要存活， 所有人就该放弃有完美管理制度的想法，只能随机应变!

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　　2013 年 11 月 12 日，微软全球总部发出一封信，宣布放弃员工分级评鉴制度(Stack ranking)，这封信将改变其 10 多年来，对 10 万名员工绩效评比制度。

　　微软，为何要放弃这个曾协助其市值冲到 6160 亿美元的秘密武器?

　　放弃员工分级制美国媒体一面倒报以掌声

　　这套强制淘汰排名末位者的管理工具，也曾是通用电气前总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)成功改造通用电气的法宝。《财富》(Fortune)五百大企业中，有三成使用这个工具。包含通用电气、惠普、微软、3M 都曾是爱用者，台湾的台积电也曾实行。

　　何谓员工分级评鉴?就是把员工依业绩从最好到最差分等级，选出前 20% 者。表现超乎预期者，为最有潜力员工，给予最多的奖金、升迁机会和培训，中间 70% 属于符合预期，奖金和升迁机会比前者少，最后 10% 表现未达预期者，必须改善或者离职。

　　杰克.威尔许在 2000 年的通用电气年报中写着：“每年必须把绩效最差的 10% 移除，借由移除这些人，企业才能不断拉高业绩门坎，提升领导质量。”

　　曾在台积电实行员工分级评鉴，政治大学 IMBA 教授李瑞华指出，这个制度背后是奥林匹克精神，要通过竞争激发员工潜能，避免员工吃大锅饭弊病。

　　1999 年，全球处于人才战争之际，微软被《财富》评为全球卓越企业之一，就是其能用最好的报酬，吸引最优秀人才，在育才、留才方面得到最高评比。微软还做过内部员工调查，结果显示“高绩效员工喜欢明确工作目标，清楚知道自己表现”。

　　但，这次微软一宣布放弃，美国媒体却一面倒地叫好。《华尔街日报》副标题写着：“微软放弃充满争议的员工分级评鉴”，《彭博商业周刊》网站的标题是：“微软砍掉被广为憎恨的员工分级评鉴”。

　　分级制造成假性平等

　　原来，这个过去让微软创办人比尔·盖茨(Bill Gates)引以为豪的武器，竟在这几年也砍掉内部众多创新的机会!

　　先剖析这套制度，其逻辑是强者胜出。但其残酷之处为：强弱是相对性的。即，你表现的绝对结果不是重点，而是你跟别人比较起来如何。

　　微软把员工的能力分为一到五，一为最好，五为最差，每年有一定比例得列为最差者。

　　每年 6 月是微软内部最紧绷的时期，前面已经经历两个月绩效考核、写报告、自我评估等流程，微软主管会一起开一场叫作校准(calibration)的会议，主管必须辩论或者维护自己部门的最佳或最差员工。

　　“走进这个会议室，我就知道，虽然手下 10 名员工都是业界最好的人才，但至少得有一名被说表现不好……。如果下面的人都表现不错，被迫把他弄到 under performance (低于标准)那种感觉……真的很差。”台湾微软内部主管无奈地表示。

　　一位美国微软主管离职后向《华盛顿日报》集团旗下的网站 slate magazine 透露，“强制分配对微软、对创新，员工诚信和道德根本是毒药”，他的上级主管甚至要求他把一定比例的员工列为“平均以下”，否则就无法过关。

　　分级制扼杀创新潜能

　　当 Apple 尽全力研发 iPhone 和 iPad ，Google 给予员工 20% 时间做创新，微软内部却开始因应此制度而出现各种奇门怪招。例如，每年 5 月制定年度个人目标时，不能订得太高，否则隔一年达不到后，你就可能成为被淘汰的末位者。这种生存“潜规则”，逐渐演变成“显规则”，员工不想转调到表现 最优秀的团队以免成为垫底者。如果你想转调，就得冒着部门主管把你 2013 年的绩效打成五分(最低分)，填补名额的风险。

　　于是，大家不想拼创新，因为创新初期总是会失败，你就可能会成为末位被淘汰的人。甚至，根本拒绝团队合作。

　　这是微软 CEO 鲍尔默(Steve Ballmer)8 月 23 日宣布一年后要退休的关键原因。因为微软在成长最快的平板计算机和手机的市占率，受到苹果和 Google 主导的安卓(Android)阵营夹击，仅有个位数。

　　分级制拖慢反应速度人人习惯留一手自保

　　当消费者可用同一个苹果 iTunes 账号搞定苹果笔记本电脑、手机和平板计算机时，微软推出 Window 8 手机一年后，软件开发者才可以用一组帐户，同时为微软手机和计算机开发 App 应用程序。 微软有这么多好人才，但反应速度却比别人慢。起因是，过去强调个人主义的制度，让大家不习惯团队合作。大家习惯故意留一手，让同事无法拿到足以威胁自己绩 效的信息。“我帮助你，等于让自己绩效降低”的观念逐渐扎根在微软人心中。

　　中央大学人力资源管理研究所副教授林文政认为，员工分级评鉴的前提为“能力是常态分配”，但当员工能力差距越小时，公司的赚钱能力下滑，又只有金字塔顶端者能得到最佳报酬时，人性阴暗面就会出现。

　　分级制度让人才因指针累垮员工陷内斗

　　其实，微软并非不知这套制度的副作用。只是，过去各产品线可以单独作战，只须分别销售窗口软件或 Xbox，强调个人绩效确实奏效，也为微软带来每年 20% 到 30% 的营收成长。

　　微软唯一没想到的是，苹果与 Google 带来的产业冲击比想象中大，内部各部门若不合作就难以存活。在是否要废除这套绩效制度的挣扎期中，微软一方面试图想维持公平的评估制度，一方面又促成团队合作，但另一件令人头痛的事又紧接在后。

　　微软引入 360 度评量和平衡计分卡，可以让员工在跨部门合作时，被评等得更为公平，且可以让公司的奖酬制度跟着想要的转型方向走。但结果却是，主管得填更多公文，注意更 多指针。据微软内部员工表示，每个部门至少有 20 项指针，哪一个出现红灯，总部会一路亮灯到台湾。微软主管被更繁杂的绩效制度缠身， 而员工们的创新能量都拿来内斗，能量逐渐被消磨殆尽。

　　当我们去信访问时，微软总部给我们的官方回答是：“这改变会让我们速度、创新和团队合作加快，带给客户最好的产品”。据了解，微软总部也还未向 员工公布未来绩效评量细节，只保证优秀员工的奖酬和红利绝对不会少。其实，现在通用电气和 Adobe 都放弃了员工分级评鉴制度。

　　但近期，雅虎(Yahoo) CEO 梅耶尔(Marissa Mayer)和 AIG 公司，却宣布要引入员工分级评鉴。

　　李瑞华提出判断的依据，如果你的企业偏向强调竞争多于合作，员工分级评鉴还是有用的。但是微软现在放弃此制度，要如何让公司不会沦为大锅饭制度，让最好的员工感到公平，则是其下一阶段的挑战。

　　从一个制度选择的背后，我们看到微软人才价值观的大转弯。一个人要改变 10 多年的思考习惯很难，更何况是 10 万人一起改。但要存活，所有人就该放弃有完美管理制度的想法，只能随机应变!

　　【小资料】员工分级评鉴制度，褒贬各有拥护者!——5 大知名公司实行状况

　　实行阵营：

　　公司：AIG──美国最大保险公司

　　做法：金融海啸过后采用，前 10% 员工获得升迁机会和分红，末段班如果没改进则会被淘汰

　　改变原因：在公司改造时期，此制度将红利公平分配给最好的员工，让员工熟知自身能力排名，加以改进

　　公司：雅虎──美国第二大入口网站

　　做法：2013 年由执行长领军，施行员工分级评鉴制度

　　改变原因：无说明理由，但是施行后裁员 600 人

　　取消阵营：

　　公司：通用电气──《财富》500 大第 6 大公司

　　做法：2000 年将员工分级评鉴改为“差异化管理”，培训补强员工需要的工作技能，不强制设立淘汰线

　　改变原因：因应策略改变，取消排名，改以差异化管理

　　公司：Adobe──第一大 PDF 软件公司

　　做法：2012 年放弃员工分级评鉴，以面谈了解员工优缺点并加以改进

　　改变原因：此制度把主管绑在繁文缛节的报告里，并未达到激励员工的预期效果

　　公司：微软──第一大窗口软件公司

　　做法：2013 年宣布放弃员工分级评鉴

　　改变原因：策略转向更需要团队合作，取消此制度

　　支持说法：

企业的未来取决于人才，每年必须把绩效最差的 10% 移除，藉由移除这些人，企业才能不断拉高绩效门坎……。

——通用电气前总裁杰克·韦尔奇

如果企业不协助或不处理表现较差的员工，企业会冒着失去表现最好员工的风险。

——麦肯锡顾问公司〈人才战争〉报告

　　反对说法：

强制排名让员工倾向彼此竞争，而非团队合作，创造了竞争大于合作的工作环境。

——Adobe 全球人资副总经理 Donna Morris

我跟微软的人谈，每一个人都认为员工分级评鉴是对微软危害最大、最恶名昭彰的制度。

——《浮华世界》记者 Kurt Eichenwald、〈微软失落十年〉一文作者