培养并留住表现卓越的团队

     <p>说到实施敏捷技术的好处时，高产出和超高生产力是人们常常提到的亮点。评论者们给出一些建议，说明如何创建一个环境，培育并支持由创新人士组成的表现卓越的团队。</p>    <p>Forrester研究所有一篇论文名为<a href="/misc/goto?guid=4958199174114217232">《最佳实践：构建表现卓越的应用开发团队》</a>，作者<a href="/misc/goto?guid=4958199174863476831">Jeffrey S. Hammond</a>提出构建表现卓越团队的三个最佳实践：</p>    <blockquote>     最佳实践1：为团队招募合适的人员     <br />     <br /> 最佳实践2：创建本质上激励开发的文化     <br />     <br /> 最佳实践3：使用精益软件技术管理你的团队    </blockquote>    <p>在Hammond看来：</p>    <blockquote>     <p>“合作伙伴”式开发小组是保证业务成长的最佳方式，因为他们足够灵活，而且具备有创意的软件开发职业人士，大家能够组成表现卓越的团队。希望打造“合作伙伴”式开发小组的管理人员，可以考虑调整招聘方法，吸引更多有创意的开发人员。他们还可以调整文化，保证让表现卓越的人感到开心，并创建好环境，让雇员们都向着表现卓越的方向努力。最后，他们还应该用不造成障碍的“精益软件开发流程”来管理这些表现卓越的团队，保证他们尽可能处在“流”式工作状态，完成我们付钱让他们做的事关重大的工作任务。</p>    </blockquote>    <p>如何吸引并留住天才，<a href="/misc/goto?guid=4958199175596214232">Fast Company</a>的博客作者<a href="/misc/goto?guid=4958199176339371207">Aaron Shaprio</a>就这个话题写了文章<a href="/misc/goto?guid=4958199177072939120">《为什么数码天才不想在你的公司里面工作》</a>，他在其中列出一些会打击天才并破坏他们表现的反模式：</p>    <ul>     <li>他们的每一点工作都要经过层层官僚机构。</li>     <li>做到平庸就已经足够好。</li>     <li>尝试和错误会遭到无情谴责。</li>     <li>你的公司有层层组织，要想升到最高层，似乎需要一生的时间，而且在整个公司的领导层里面没有数字天才的位置。</li>     <li>你们的办公室冰冷、无情、令人郁闷。</li>    </ul>    <p>他说：</p>    <blockquote>     <p>无论他们是开发人员、设计人员、制作人员、市场人员还是业务人员，能够驱动数码天才的，是要做伟大的事情，做出真正的改变。<br /> <br /> 大多数公司都不能提供这样的条件，所以他们会略过你的公司，在其他更有创意、更令人激动的地方工作。如是而已。不过好消息是：你也可以提供令他们兴奋和感到伟大的东西。</p>    </blockquote>    <p>不过，仅创造出有可能让人表现卓越的环境还不够，即使团队在一起能够表现出色，也要确保他们把精力放在做正确的事情、交付正确的结果上，这样才能为组织创造最大化的价值。</p>    <p><a href="/misc/goto?guid=4958199177810705348">J.D. Meier</a>使用了<a href="/misc/goto?guid=4958199178548653828">关于表现卓越团队的能力和资源的5个问题</a>：</p>    <ol>     <li>我们有能力，但是资源足够么？</li>     <li>我们有资源，但是能力足够么？</li>     <li>我们有能力和资源，但是我们有产出么？</li>     <li>我们有能力、资源和产出，但是我们的效果如何（是否针对目标和期望的产出）？</li>     <li>我们有能力、资源和产出，但是我们的效率如何（现在我们知道要做什么了，我们能做好么）？</li>    </ol>    <p>他重点阐述了第三个问题：</p>    <blockquote>     <p>这会强迫你分析和评估“需求、产出和供应”之间的关系，并提出关于“推动”和“拉动”两种策略的问题，提出关于团队的结构和设计的问题，提出关于如何切分和合并工作的问题，随之而来就是如何切分和合并团队的问题。这里也非常适合使用约束理论来分析，找到最糟糕的瓶颈，并将瓶颈推开（瓶颈总会在某个地方，如果你知道它在哪里，你可以判断那是不是它最合适的地方，或是拿它怎么办。此时也很合适探索执行时要用到的不同的方法论、策略和系统。比如，如果你想更快响应需求，并通过执行引擎来“拉动”工作，那么精益实践是很好的开始。</p>    </blockquote>    <p><a href="/misc/goto?guid=4958199179297310613">Tom Reynolds</a>写了博文<a href="/misc/goto?guid=4958199180039031702">《寻找卓越表现》</a>，其中，他把表现卓越的团队的环境和特性比作一棵树：</p>    <blockquote>     我把树根（价值观）做如下描述：     <br />     <br /> 承诺     <br /> 勇气     <br /> 尊重     <br /> 开放     <br /> 聚焦     <br /> 节奏     <br /> 做事有先后     <br />     <br /> 下面这些是树叶：（表现卓越的特性）     <br />     <br /> 授权     <br /> 自组织     <br /> 信任激励我们     <br /> 拥有自主决策权和主人翁精神     <br /> 基于经验     <br /> 协作     <br /> 共识驱动     <br /> 相信我们无往而不利     <br /> 建设性的不同意见     <br /> 为团队的成功而承诺     <br />     <br /> 我们这棵树的果实，我们表现卓越的标志如下：     <br />     <br /> 更快实现商业价值     <br /> 得到合适的商业价值     <br /> 得到喜出望外的结果     <br /> 无所不能的团队     <br /> 供团队和个人成长的空间     <br />    </blockquote>    <p>表现卓越的团队既可以有很好的工作成果，同时有很高的工作效率，对于培养这样的团队，您发现哪些因素能起到作用？</p>    <p><strong>查看英文原文：</strong><a href="/misc/goto?guid=4958199180789423693"> Enabling and Sustaining High Performing Teams</a><br /> <span style="font-weight:bold;">来自：</span><a href="/misc/goto?guid=4958199181526995611" target="_blank">http://www.infoq.com/cn/news/2011/11/enable-high-performance-teams</a></p>