程序员如何在职场中实现“跨越式”成长？

最近我开始计划系统的梳理目前的产品：看系统后台数据；对核心用户做访谈；细分用户类别；梳理、分析业务场景；给出后续对产品的指导意见等…… 看了我的计划方案，我的同事对我说：感觉你最近的跨越好大，以前你做的事情我感觉我也能想到，但现在你计划的事情我怎么也想不到了。

于是我陷入了沉思：这些做事情的方式我几年前就知道啊，简直不用经过思考就应该是这样的啊，那为什么我现在才开始做了呢？那之前（从去年我来这 个部门到现在）我都做了些什么呢，我感觉自己每天也很忙碌啊。同事开始帮我回忆：你之前做了叉叉叉叉。我打断了她：不要再说了，那些简直像屎一样。她又 说：你当时还建议我做用户分层来着，我做不出来，你就让我去找产品经理，但是产品经理也说不是特别清楚，然后就没有然后了。

我继续陷入了沉思，努力回忆着以往的点点滴滴，我想到了昨天看的一本书，里面提到了一句话，大意是：最简单的事情往往是最复杂的，在你知道解决事情的方法之前，它是世界上最困难的事情；而当你知道了解决问题的方法后，一切又变得如此简单，理所当然。

去年的我：

现在的我和去年的我相比，有了很大的不同，是什么造成了这些不同呢，去年的我是什么样子呢？我务必把这些想清楚，因为这些是宝贵的经验和教训，它使我不至于以后重蹈覆辙。

1、畏难

我以前一直觉得我们的产品太过复杂和专业，我没有产品经理对于大数据行业的专业背景，不懂技术，所以对产品始终有一颗敬畏的心。而以前做C端产 品是不会有这种感觉的。接触真实用户的成本较高，而且用户情况十分复杂：做C端的产品，最多访谈个七八个就差不多了；而做B端的产品，调研几百个都不够， 每个都截然不同。所以很长一段时间，我都不知道该怎么进行下去，虽然在这个过程中觉得专业方面有所提升，但始终不知道该如何影响业务，在业务团队中毫无存 在感。

2、依赖

由于畏难，觉得身边的产品经理都比自己懂行业、懂产品、懂业务，而自己什么都不懂，要赶上他们这方面可能花几年时间都不够，所以总是怀着一颗谦 卑的心态，觉得只能多求教。而我们做的是一个从 0 到 1 的创新产品，产品经理压力都很大，开始还有时间给我们讲讲，后来就再没时间了。再加上业务方向不断变化，之前讲的东西很快就失效了。对业务都不了解，怎么 做设计呢？由于那个时候业务还在探索期，期间一直没有人给我提需求。在这个过程中，我逐渐迷失了自我，更不知道该如何前行。我只能努力找些力所能及的事情 默默地做，尽管这些事情对自我提升有帮助，但对业务依旧没什么影响。

3、封闭

我以前更多的是从自己的专业角度出发想问题，而不是从整个业务团队、部门的角度出发想问题。比如当你向产品经理展示设计方案时，你是会描述大家听不懂的专业设计方法，还是会站在业务的角度阐述当前的问题，以及论证现有的设计方案如何支撑业务发展，并据此判断优先级？

（由于我们是 toB 的产品，因此业务目标非常重要）。就我目前对设计行业的了解来说，很少有设计师陈述方案时会考虑到商业层面，更多的还是停留在设计的层面。而设计不是独立存在的，即使是C端产品，设计师也需要平衡商业和体验价值。

我也想起了自己和很多设计师曾经抱怨过的话：产品经理怎么 xxxx；老板怎么 xxxx；需求都没想好找我干什么；你又改主意了，那我之前的活白干了？……在一个充满挑战和变化的环境里，孤立自己的角色，就等于彻底孤立了自己。

4、消极

由于长时间找不到自己的位置和价值，我慢慢的变得消极起来。后来有机会和和杭州的设计团队做交流，看到杭州设计师的专业产出，我心里的感觉更加复杂，更加怀疑我在这个部门的价值和意义：创新型产品业务方向不够清晰；产品模式决定了用户量极少，无法通过数据来验证设计；

业务属性决定了用户体验的优先级远低于功能……我觉得作为一个交互设计师，在这里完全发挥不了任何作用。后来想想作为一个 UEDleader，交互的事情做不了，做做视觉的事情总可以吧，于是开始带领团队一起轰轰烈烈的搞品牌设计，又轰轰烈烈的失败，那个时候情绪一下子到了 消极的顶峰。后来才意识到，对产品不够理解，做什么设计都是徒劳的，不管是交互还是视觉都一样。

现在的我：

已经不记得我是如何一点点改变，只记得这是一个比较漫长的过程。这可能得益于业务的良性发展、靠谱的领导、同事的帮助还有我自身的成长等等。但我确定现在的我在心态上有了更多的变化。

1、积极

经历了很长一段时间的自省、接受了一系列的辅导和培训，我逐渐摆脱了消极的情绪。

2、独立

独立不同于“孤立”，独立意味着“不再依赖”。

长期以来，我其实忽略了两个事实：一是产品经理在行业方面再有经验，再有技术背景，在用户体验思维上也比不过交互设计师（我们这边很多产品经理 是技术或分析师出身，在产品方面并不是特别专业）；二是我自己给交互设计师的职能划定了人为的界限，比如交互设计师只能等业务方向有一定的确定性才能开 工，或者交互设计师就必须要通过数据来检验设计。其实在不同场景下，对同样角色的要求是不一样的，最重要的是主动贡献自己的优势来影响业务，感受和团队的 共同成长。所以后来我不再等待别人提供需求，而是可以自己找到力所能及又能正面影响业务的事情。

3、开放

三是为了达到目的要勇于坚持，遇到不懂的问题要锲而不舍的追问，而不是因为对方总没时间就放弃了。

比如说，当你发现业务方向不清晰时，大家对产品的认识不一致时，对用户不够了解时，你是不是能够停止抱怨，通过调研、分析等方式，客观的去解决 这些问题？事实上，toB 产品的设计思路和 toC 产品并没有特别本质的区别，区别更多的在于是否有兴趣、是否不畏惧困难、是否能突破职业边界的思考（产品经理、交互设计师、视觉设计师、用户研究员随时无 缝切换，只为解决最重要的问题，而不是职责所限的问题）。

之前有一个很好的视觉设计师离职了，他说觉得在这里没有事情做，荒废了一年多。我当时特别理解他，我觉得换了是我我也想这么做。但现在我会觉得：其实这里真的不缺少活干，缺少的是发现“活儿“的眼睛。

4、皮实

“皮实”是阿里巴巴对 Leader 的一个基本要求。以前我是一个要强但内心脆弱的人，受到打击就会变得消极和畏惧。而在阿里巴巴我认识到，能够把事情做成的 Leader 都是百折不挠的人，他们心中有着坚定的信念，不会因为外界的影响而改变。这是我非常佩服的地方。以前我动不动就会说：做这个没意义吧；现在我会经常说：不 做怎么知道呢，试一试吧，做着做着就知道了。就是靠这种方式，我解决了很多以前看似不可能解决的问题。

总结为什么之前的自己如此失败，并不是因为没有能力打开眼前的这扇门，而是心态问题把自己始终关在门外面。其实到了一定程度，专业能力不再是衡 量人的标准，更重要的是心态。那些 CEO，总裁总监们，专业能力一定比下面人好多少吗，他们不同常人的就是心态、胸怀和眼光。希望越来越多积极、主动、皮实的心态，带来职场中“跨越式”的 成长。