前员工爆料百度百伯夭折内幕：烧钱3亿只会挖人复制

2012 年 6 月，百度正式裁撤招聘项目“百伯”的团队，整个办公室被清空。

很长，但非常值得看，讲到了百伯的真实野心、百度对百伯从过度信任到怀疑、百伯曾经有可能成功的三个机会，也谈及非技术出身管理者在组建团队时容易犯的错误、跟百度这个体量的股东之间的微妙关系，有故事、有分析。

        作者前言：

        百伯裁撤的尘埃终于在 2013 年 4 月落定了，各路媒体朋友从各个角度做了一些行业观察的结论，写的很好，只是这仅仅是隔岸观火，火中的故事却不为人知，我本人也算是接近管理层的百伯一员，我愿意去还原一个真实的故事，让大家知道，百伯曾经离成功很接近。

        写这篇文章不是想表达我对百度的不满，只是我对我职业生涯的一段总结，对企业的战略、管理、运营、执行、团队、合作等方面的一些看法，希望各位从中能看到点可借鉴之处。

        在 2013 年 4 月 26 日，百度调整百伯的消息出来了，在事情真的发生了之后，我只能灰溜溜的、硬着头皮再说，这生意其实曾经可能成功的。借这篇悼文，回顾一下过去。

        正文

        百伯经历了两代管理者，一代是李珍文，简称 1.0 时代；一代是韩晓明，我们简称 2.0 时代。如果说 1.0 是试错找方向，那 2.0 就是让业务走到正确的道路上。但 2.0 也同样折戟，不是方向不正确，而是百度层面的战略举动：放弃表现不太好的局部战线。

        做百伯的缘起，是百度被淘宝噎了一下

        百度为什么要做百伯项目呢？这得从百度的核心战略说起。明白了这个也就明白为什么百伯 1.0 上线是坚持不到 6 个月就黄了。

        百度核心的“入口战略”，是要把控住互联网的流量入口，在 PC 端百度做到了。但在细分领域，百度错失了一些机会，最明显是电子商务。百度为什么不是电子商务入口？那是牛逼闪闪的马云早就在战略层面决定自己要做电子商务的入口，因此很早主张淘宝要屏蔽百度的抓取。

        当初淘宝还很小，百度觉得你屏蔽我，真可笑。可是当后来视野清晰了，百度意识到电子商务入口即将丢失，因此做了有啊、合资了乐酷天、投资了耀点 100、李彦宏还个人投资了京东，就是想电商流量入口上能挽回一点点余地，可惜一个一个失败了。所以，虽然现在百度内部在做垂直的购物搜索，可惜占据市场 份额 60% 以上的淘宝不和百度合作，这个垂直购物搜索只能用来论证百度在电商流量入口问题上还不死心。

        吸取了这个教训后，一看到旅游行业的去哪儿隐约要成为旅游流量的入口了，百度马上投资收购了去哪儿，同样的错误不能再犯第二次。

        如果说电商行业是百度战略失误，旅游行业是亡羊补牢，那进入招聘行业就是百度的未雨绸缪。为了守住流量入口，百度的战略部发现，当时 51Job、智联、中华英才 3 大招聘网站占据互联网招聘市场份额的 70% 以上，招聘行业也可能有类似电商和旅游行业的流量入口。

        这样的大背景下，百度投资成立全资子公司百度人才（虽然李珍文和 CTO 刘平川也入股了，这只是管理上的一种手段，微不足道，不提也罢）。

        李珍文时代的百度人才高调烧钱挖人，简单复制三大招聘网站

        虽然确立了方向，但百度只会干搜索，不会干招聘。怎么办呢？很简单，在行业里高薪挖人，让那些人来决定这个全新的项目怎么干。

        回头想想百度在电商领域做跟淘宝一样的有啊，就完全可以理解，为什么百度人才做了一个和三大一摸一样的招聘网站：在想不明白做什么的情况下，就 抄一个已经成熟的模式，风险小。当然这期间也有从智联招聘挖来的副总裁李珍文拍胸脯的功劳。资深的李珍文不懂搜索，只知道招聘的业务怎么弄，于是根本就没 想出一条新招，继续玩了自己很熟的老一套。

        于是一个和三大一摸一样的百度人才出现了，同时开始到处高薪挖人，原来在智联是经理的，来百度人才成总监；原来是总监的，去当分公司的总经理。这样百度人才热热闹闹的在 2011 年 4 月份对外开张了，一时轰轰烈烈在各地成立分公司，指点江山。

        可惜好日子只到 10 月份。这 6 个月期间，百度和李珍文究竟发生了什么故事，我不得而知，只知道 2011 年下半年李珍文和 CTO 刘平川就已经交恶并分道扬镳了。在 10 月份，百度就紧急刹车停止了这样疯狂的举动，同期开始物色新的管理团队，约见百伯管理层成员韩晓明，让他在 2012 年元旦节一过就正式上岗。

        1. 0 失败的三个核心原因

        我归纳 1.0 失败的 3 个核心原因：

        1）业务方式的问题

        百度需要的是招聘入口，如果搞一个和三大一摸一样的模式来做招聘入口，而且还是以校园招聘、IPO、KA 等成本、高效率低线下服务为主的招聘公司，而在线业务基本没有，显然这条路是不通的。一个新的团队还没有磨合好，就想靠着自己钱多去和竞争对手在他们最擅 长的领域正面拼杀，拿自己的短处去拼对手的长处，胜算太小了。

        当然百伯对外说自己跟三大不一样。不一样在哪里呢？包装一下说是按效果付费，实际就是我比三大便宜。成本结构比竞争对手高，效率比竞争对手低，同时售价比竞争对手低，成功只拼谁钱多，真是想不通。

        而且，在 1.0 验证失败后，百度还一度不服气，还认为百伯失败是人为的原因，不是模式的问题。我了解一点点当初韩晓明和百度谈判的细节。百度问韩，这个生意，如果百度再 投入 20 亿，死拼 51Job，有没有可能做到行业第一？言外之意还是要在同样的道路上打败三大。

        当时韩晓明摇头，建议做成去哪儿的模式，以职位搜索入手，既符合百度的 DNA，又能和招聘行业共建生态链，同时摆脱线下服务高成本的模式，转到线上服务为核心业务上来，这样才能做大做到入口地位。百度想想同意了。

        2）李珍文的管理方式

        李珍文是一个对手下兄弟很好的领导，他从智联带来一大票兄弟，对这些兄弟在钱和权上给予极大的宽松权利，这也导致了兄弟们意识松懈，认为是和老大来享福赚钱的，不是打仗的，这样的团队非常明显的就是战斗力偏弱。

        我进入百伯后，对一些合同做过梳理，发现有些合同令人震惊，我甚至不能理解签合同的到底是乙方的人还是甲方的人。百度对李珍文的信任和放权也是大到没边，大到 200 万的合同李珍文一支笔就能决定。

        在这样的情况下我实在看不出来这支团队哪里是像在行业里苦拼第一，倒像是花钱拼第一。这不单影响了 1.0 的业务，同样也给后来 2.0 的管理团队带来很多不便：因为百度吸取了 1.0 的教训大规模收权，导致了韩晓明这个百伯的一把手只有 4.5 万元的签字权。而更大的项目审批职能走缓慢的百度审批流程。

        这样的管理方式，直接的后果就是团队臃肿，战斗力低下。我进百度的时候，有 400 多员工，如果 10 月份李珍文不下课，估计员工要突破 600。

        3）百度的管理支持

        简单交代一下百度内部的组织结构。百度的投资并购部分两部分，一个部分负责选型、投资、并购，归唐鹤松管；一个部分是投资以后的公司管理，归张东晨管理。百度没有把百度人才当做亲儿子，而是把它跟自己投资的公司一样，归到了张东晨麾下。

        投资管理部给了百伯充分的自由和极大的支持，但超出张东晨权限外的其它方面给不了。百伯如果想获得百度的支持，必须要协调产品部、技术部。而这 些是王梦秋的团队。百度太大了，内部的协调慢、见效更慢，因为虽然百度高层把投资百伯当核心战略，但它在执行中却沦落成小弟弟。

        在百度内部看来，百伯仅仅是百度投资众多公司中一个，没什么大不了。百度除了资金、SEM 推广支持外（这个归投资管理部管），其他的就没有啥支持了，产品和技术这个基本没有，权重调整更没有。我想这也是为什么李珍文时代就开始自己拉团队来“独 立运营、独立管理”的原因。

        百度对百伯的支持是一个高开低走的路子，如果是百度的核心战略，就应该在产品上和技术上帮助百伯成为一家招聘行业技术擅长的公司，而不是让李珍 文去主练线下业务。当时百度的目标是 2 年做到行业 3 强，3 到 5 年做到行业第一，如果没产品和技术的支持，只靠钱和流量的积累远远不够。何况，1.0 时代是一个弱线上的时代，百度给的那些流量基本是浪费了。

        在我看来，这核心的 3 个问题，是导致 1.0 时代只坚持了 10 个月的主要原因。但客观的说，不能把失败全归到李珍文身上，毕竟当初百度的胃口大，对百伯的期望也不小。虽然粮草给得足，但李珍文要在很短的时候弄出那么一大摊的事，很多事情也能理解。

        虎嗅兄弟的文章写得很详细，只是有些事情没有那么多的说法。百度人才改名也好，改版也好，换域名也好，至始至终就是要独立运营的。在 1.0 时代，百度人才走的就是三大网站模式。LinkedIn 模式纯粹是虎嗅的兄弟强联想出来的，在资源和能力上 1.0 的百伯是没有能力做的。

        1. 0 时代结束，那我们现在再来看看 2.0 时代失败的原因、成功的可能。

        2. 0 时代的启动

        前文说到，在韩晓明和百度沟通的时候，就确认了以搜索为核心的业务模式，百度同意了。

        既然确认了以搜索为核心的业务方向，那就要改变当时重线下的组织结构和业务重心。但百伯原先的产品和技术团队完全不能支撑搜索业务。——说出来可笑，百度的全资子公司，不会做搜索。

        而韩晓明当时是光杆司令，为了抢时间，他找了一个技术商人组建了一个外包团队，搜罗了一批来自一淘、sina 微博、移动运营商的专家、博士等人才，这批牛人就在 2012 年春节赶工，非常快速的搭建了一个职位搜索。经过测试后在 3 月 20 号推出。虽然当时有很多问题，但是终于把百伯改造成职位搜索了，这是一个里程碑事件，标志着 2.0 时代拉开的序幕。

        新时代的序幕拉开了，那我们回顾一下百伯在 2012 年的历程，我列下大事记，有些具体时间会有微小出入。

        百伯 2012 年年初到关闭期间大事记

2012 年 1 月韩晓明孤身入职接管百伯。

2012 年 2 月春节后产品总监周鹏入职，原产品总监辞职。

2012 年 2 月构建销售体系的代理模式，渠道总监孙慧玲入职。

2012 年 2 月因为公司 icp 备案，域名切换 uchuzhong.com (备案后切换回来百伯)

2012 年1-3 月外包技术商人葛帅接活，全力开发职位搜索，于 3.20 上线。

2012 年 3 月外包团队中一些人员转为正式员工，技术外包商人葛帅转成公司技术顾问，外包搜索技术汤俊入职技术总监。

2012 年 3 月关闭分公司，保留了北京，上海，杭州，广州（深圳）分公司，同时这些公司大规模裁员。由 420 多人调整到 280 多人。

2012 年 4 月内部开始设想推荐引擎，百度虽然有质疑，但是没有明确反对。

2012 年 4 月一个最闪光的想法提出，百伯的搜索结果替换百度的招聘阿拉丁搜索结果。

2012 年 4 月大规模市场投放开始。

2012 年 4 月和 msn 谈合作，建设招聘频道，是招聘入口战略的合作尝试，但是后期技术开发量太大，美国微软的要求太多，虽然做了公关软文，但终放弃。

2012 年 5 月市场总监张洁懿离职，产品部接管市场推广。

2012 年 5 月为推动销售体系尽快由线下模式转到线上模式，熟悉公司产品，产品部接管销售运营部。

2012 年 5 月渠道建设没有达到韩晓明预期，渠道总监孙慧玲离职。

2012 年 5 月原李珍文好友人事总监史东梅离职，百度李冉入职人事总监。

2012 年 5 月韩晓明亲自带领产品和技术团队做推荐引擎，搜索引擎继续优化因此无资源进行，技术外包商人葛帅给韩晓明吹了一个大大的泡泡，大外包项目产生，于是百伯 2.0 最大的坑出现。

2012 年 5 月销售体系从线下转线上收入效果不理想，百度要求总部及分公司继续减员，纯线下业务 ipo、校园招聘大规模减员，KA 也适度减员，销售副总裁邓炜离职。

2012 年 6 月渠道北区总监史庆东和南区总监施勇入职，北分总经理李金宇入职。

2012 年 6 月 6.15 推荐引擎上线，这个外包项目把全体百伯人带到沟里。

2012 年 7 月为刺激推荐引擎好的数据表现，各种优化。

2012 年 7 月百度提出要提高搜索质量和体验，启动百伯职位搜索结果替换百度职位阿拉丁搜索结果项目，这是我认为投资管理部做的最正确的决定。

2012 年 7 月成立 BD 部，BD 总监蒋杰入职，隶属产品部，因为百度不肯直接切换招聘阿拉丁资源方给百伯，让百伯自己去和几百家的资源方一家一家的去谈，甚至一个申明都不肯出，只有资源方疑惑去百度问，百度才给隐晦的说是。

2012 年 8 月产品技术一切围绕提高招聘效果开展各种改进工作，BD 为接入几百家的资源努力，一切又回到了正确的路上。

2012 年 8 月外包技术商人又想尽办法起了几个外包项目，如呼叫中心，CRM，广告发布等。

2012 年 9 月 BD 团队对资源方谈判结束，开始调试用百度阿拉丁搜索技术替换原百伯的搜索技术。开始评估用百伯的搜索结果替换百度的阿拉丁搜索结果。技术用百度的，结果用百伯的。

2012 年 10 月替换百度阿拉丁的搜索结果变成全公司的首要任务，技术外包服务商借此机会又提出了一些外包项目。

2012 年 11 月 1 日，经过 3 个月按照百度对搜索结果的要求，一次一次的评审，一次一次的打回，各路人马的各种努力下，投资管理部，技术部，产品部为此伤透了脑筋，终于这一天百伯职位搜索结果替换了百度的阿拉丁搜索结果。这是百伯离成功最近最近的一次。

2012 年 11 月各种数据持续好转，替换阿拉丁结果后，市场推广全部停止，只有自有流量，但是百度的流量真的太强劲了，日独立 UV 快速的过了 50 万，要知道这是招聘淡季啊，一切都在朝好的方向发展。

2012 年 12 月初销售终于忍辱负重的完成了接近 100 万的月销售额，这已经接近销售体系自负盈亏的数字。但是噩耗传来，百度要砍掉百伯的全部销售体系，一声惊雷，我们虽然有各种问题，但是已经在正确的道路上 行走了，销售体系也开始证明自己了，但是那时百度内部矛盾重重，对百伯的各种声音都有，最大的声音是要百伯继续收缩，减少百度的投资额，让百伯专心做好搜 索产品，其他的不要想。韩晓明去百度努力争取多次无果，只好回来灰溜溜的解散全部销售团队，又一次大规模裁员开始。这对大家的打击很大，包括对韩晓明。

2013 年 1 月百伯稳定了职位搜索的定位，为了达成百伯的战略目标，提出了开放平台的战略，全部开放的战略。整合行业资源，去做招聘入口，这又是离成功很近的一次机会。

2013 年 2 月春节初五核心产品人员开始加班，为了赶开放平台的进度。春节过后流量爆增，日均 UV 过了百万，这给大家又打了一针兴奋剂。大家觉得努力干下去，前景肯定好。

2013 年 3 月百伯推出新的首页，提出“找工作，从这里开始”，上线了聚合的企业中心页，找工作网址导航站，开放的个人中心。一切又向好的方向前进，百伯正式向行业内 表明百伯是真开放。既然百度已经不要求收入了，那我们所有的流量就可以支配的更好。但是这个时间百度又提出减员计划，必须全部收缩，要把人员由 110 多人减少到 80 人以内。如果说年前裁人是打击士气，那这次裁人就是让大家彻底失望。韩晓明也是深受打击，在沟通无果的情况下，韩晓明争取到了允许百伯融资发展的条件。

2013 年 4 月在各种资源短缺的情况下，11 号，百伯的“微招聘”产品上线，互动效果深受招聘方和求职方喜欢，各种投资方也对百伯项目很感兴趣，正在努力接洽，我们想忍过这个最艰难的时候，我们肯定能活过来。

2013 年 4 月 25 号对内宣布，百伯解散。对外统一的公关口径是百度调整，所有的员工 4 月 28 号必须签署完离职协议。额外说一下，去年 12 月解散销售后，到 4 月份，百伯没有销售的情况下，那些代理商通过系统自动提交订单，百伯还做了几十万的收入。

        在百伯搭建 2.0 的骨干脉络期间，我们有 3 次重要的成功机会：

        一：在 3 月份搜索引擎上线后，百度如果像后面那样的强势，就让我们坚持做职位搜索，全力把职位搜索做到行业第一，我们也能成功。再假设一下，如果我们能在 6 月份就能把招聘阿拉丁替换了，那我们现在已经发展得很强大了。

        二：12 月不把销售全部砍掉，在淡季百伯就能做到单月 100 万的销售额，而看销售趋势，从 5 万、10 万、20 万、40 万，这样百伯一步一步的一直在增长，虽然百伯的销售转型效果太慢，销售不太争气，但是大家憋了一股劲终于爆发了，当我们接手阿拉丁后，所有的销售都认为， 我们的机会来了，那么到现在一个月 200-300 万的销售额，销售团队自己养活自己完全没问题了，而那时的团队建制还比较齐全，大力发展还是有机会。

        三：开放策略的确立，坚持到融资。其实百度如果真是被股价下跌的压力压的扛不住了，也不至于多给一个季度的时间啊，一个季度内融资肯定能到位。融资到位，又保持很小的团队，虽然离百度的入口战略越来越远，但是能活下来了吧。

        事后像这样的马后炮说了也没用了，只是可惜了这个项目，可惜了大家的努力，可惜了韩晓明的努力。

        作为 2.0 的当事人，我认为 2.0 失败的原因：

        一：管理冒进

        在 3 月搜索上线后，应该是努力改善搜索的各项指标，把精力用在改善招聘效果上，而不是马上冒进就做推荐引擎。推荐是个好概念，但是技术根本还不成熟，我们浪费 了 5 个月时间，来回调整对用户伤害很大，也让百度对百伯的团队产生了怀疑。其他的项目也是一切为了赶进度，一个项目一个项目的赶，根本没时间去修复、维护、运 营。

        二：对技术缺乏判断力

        百伯缺乏百度的技术支持，韩晓明又是市场出身，只好依靠技术外包商人对百伯的技术方向来做把控。韩晓明在战略规划、销售把控上是少见的能人，但 是搜索是技术导向的，如果对技术缺乏判断力，就很容易被人牵着鼻子走。他本以为可以依赖的技术顾问又其实是一个意图短期获利的商人。另外，冒进的管理风格 也掩盖了很多老问题，这也是给了技术商人一个空子。

        三：产品部被打乱

        韩晓明亲自抓产品部。市场部、销售运营部、bd 部全部调整到了产品部下，一切以产品为核心做市场推广、销售和合作。这在逻辑上可以，但是现实中，不停的任务下达，不停的调整，让产品部的节奏经常处于混 乱状态，大量的项目突进，效果不如预期。事后我问他，为什么这么急，他说，百度其实对他有要求，要他两年盈利。他做为总裁，没有办法，必须往前奔。我们的 内部笑话说，我们一直在往前奔跑，裤子跑掉了还在奔跑。

        四：技术商人的势力膨胀

        技术商人在最开始帮韩晓明快速的搭建了搜索团队，获得了韩晓明的信任，因为变成了顾问，全权抓技术团队。这在初期为了快速发展是可以接受的，但 是商人的天性是逐利，他把他外包公司的大部分成员调进了百度，完全控制了技术体系，但干出的活却千疮百孔。到最后全公司都知道其实他是大老鼠时，他才收敛 了。其实水至清则无鱼，但是拿钱干活，把活干好也行。可惜我们没有遇到对的人。

        五：对销售的调整不够果敢

        韩晓明刚接手时就对产出少、消耗大的销售体系做了调整，但是一次裁员到位。在 2012 年 11 月份接手阿拉丁后，百伯的收入才有了起色。但养销售养得太久，让百度失去了耐心，即使后来有了 100 万的收入，百度看来还太小太小。如果前期把销售全裁了，专心改善产品，到 9 月再开始组建销售团队，也是来得及的，还能省下很多的钱和精力。

        六：百度的管理

        如果百度肯早点把阿拉丁交给百伯，百伯捧着香馍馍肯定就不会分心去东试西试。而一开始百度投资管理部对百伯的信任被李珍文给透支了，后期对韩晓 明时代也有所保留，发现了百伯有问题，也不做纠正，而是怀疑，放弃。客观地说，韩晓明真的很努力了，百度能忍受技术商人这样的存在，也是因为相信韩晓明是 一心为公的。很可惜，很多项目没有执行到位。

        我再解释一下搜索和招聘业务的关系，解释为什么我们自己做招聘业务和搜索业务：

        一：搜索的明显特征就是用户分散，而且通过搜索可以在职位总数上超过专业招聘网站。比起招聘网站，搜索在积累用户上成本低、效果快，这也是为什么我们坚持要做职位搜索作为切入招聘行业的原因，而不是和三大一摸一样的发布模式。

        二：我们想用搜索和合作伙伴做数据打通，共建帐号体系。百伯一份简历可以投递所有合作网站的职位，通过搜索入口的方式切入到招聘领域，通过前期的免费流量和免费简历吸引合作伙伴，然后占领用户、培养用户，在招聘价值链上稳稳占据入口地位。

        这是一个伟大的产品，如果做成了，百伯的招聘入口地位就达到了，然后百伯自己再发展招聘业务，招聘相关的业务，就根本没有任何障碍。这个产品一直是百伯的核心产品，但是在执行上没有执行到位，一有新项目，这个项目就被放到二线。

        三：搜索平台建设好，然后深入招聘行业做自己发布职位。从收入上，做搜索平台的主要收入只能是广告收入，而招聘行业的广告收入也就几个亿，天花板太矮，瓶颈太明显；而招聘收入空间足够大，接近 50 亿的盘子，所以一定要自己做招聘。

        问题是怎么做。百伯为什么要发展代理商，因为代理商主要是地方小城市的，百伯要走小城市包围大城市的路线，搜索天然的用户分散性可以帮助中小城 市提升招聘效果，在传统招聘网站还没有优势的城市用代理模式占领市场。同时在大城市通过低价抢占市场，我们纯在线业务的成本结构低，可以支持我们产品销售 低价，我们把那些大城市的中小企业吸引来，通过标准化产品的线上服务，可以占领很大一部分市场。这样我们不仅能活下来，还能获得很好的收入，能支持我们上 市这个故事。

        有人说，招聘网站会拒绝跟你们合作，抵制你们。让你们搜索做不起起来。是的，长远看来是这样，但是这个市场够大，增长足够快，我们还很小，我们 想要赚取的钱还远远达不到霸占市场的地步。而我们有策略，先做搜索积累用户，然后通过中小城市包围大城市，然后再进入大城市，我们同时还很有很大一部分的 流量导给合作伙伴，确保大家的利益，最后通过开放，把大家绑到我们的平台上，其实未来 LinkedIn 模式只是我们平台上的一条业务线而已。

        这才是百伯的野心、百伯的发展路径。想做成行业第一，不仅仅控制这个行业的流量入口，还要在这个行业的价值链上有最重的话语权。因为现在百伯关闭了，我们现在可以把这个背后的野心说出来。是不是有人要说，幸亏百伯没有成功。我想说，不想当将军的兵不是好兵。

        到这里，百伯的故事讲完了，通过百伯，我越发的感受到想要成功一件事，真的太难了。