Yurii：大公司？小公司？我的经历和建议
工作是在大公司更好，还是小公司更好？这个问题让大家争论不休，也没有最终的答案。凑个热闹，我结合自己的经历，谈谈我的看法。
我最开始工作就是在小公司。当时刚刚毕业，在对工作完全没有概念的情况下，进入了一家小的创业公司。虽然今天想起来，作为创业公司，它有这样那 样的不足，但我依然非常珍惜那段经历。主要原因是，虽然在创业公司，我仍然受到了相对良好的职业训练。当时我的两位领导都是毕业于清华，而且在搜狐工作过 的，有丰富经验的 IT 人员。所以我最初工作的两个月，几乎是每天在批评中度过的。虽然我在学校也认真写过一些程序，但还是每天被批得一无是处，因为学生写的程序，距离生产系统 要求的工业级别，实在是差得太远了。所幸自己当时脸皮厚，被批了就赶紧改，根本不去想太多，这样过了两个月，终于没那么少被批评了。当然，另一方面是因为 我受到的批评都是“对事不对人”的，所以一直没有“人格被否定”的糟糕感觉。
第一份工作我做了一年多，最大的收获是在领导持续的严厉批评下，深刻认识到了“现实生产环境需要的程序是什么样的”，其次就是模糊地领悟到，持 续的“对事不对人”的批评，可以营造出追求专业进步的价值观。现在回头去看，很多人即便进到大公司，受到各种条框的限制，也不见得理解这些约束的意义；加 之，如果领导没有严格的要求，没有树立“工作至上”的价值观，身为员工很可能不会有太多收获，反而会受到负面的影响。
之后我去了一家大公司，当时很有可能在美国上市，但最终没有成功，前几年终于上市成功。进入大公司的第一感觉是资源丰富了，典型的例子是，服务 器紧缺的情况再也不会出现了。另一个感觉是视野开阔了，因为高手很多。我深刻记得有一次快下班时，某个同事路过我的工位时看了一眼，说“你的 vim 怎么没有颜色呢？”，然后他拿过键盘迅速敲了一串命令，之后我的 vim 就有了语法高亮标识。后来我把他的操作记录调出来查看，学会了很多新知识。再问问同事，原来帮我设置语法高亮的是集团的首席科学家。原来技术做到很厉害的 人，还可以这么平易近人，这也突破了我的想象。中国古话说“言传身教”，我总觉得“身教”是非常重要的，以沉默但巨大的力量改变人的认识。
之前在小公司时，因为业务领先，行政、人事、财务相对都不那么规范，老板只挑“靠得住”的人，程序员去办事时就不那么顺利，所以我通常都是“横 眉冷对”的态度。然而到了大公司，行政、人事、财务等等都要规范很多，真正让人知道什么是“职业化”。我也学会了尊重和重视行政、人事、财务等等支持部门 的工作，并在自己后来的职业生涯中受益很多。如果不是去到大公司，我想自己是不会领悟到这一点的。
后来我还有一段在“大公司”工作的经历，也就是 2010 年加入盛大创新院——如果也可以叫“大公司”的话。如今创新院已经解散，旧日往事无须再细细道来，我只说一点，就是深刻感受到了文化的重要性。在我进入创 新院的第一年，那种环境和文化是我非常欣赏，也是后来大家非常怀念的。但是在急速扩张，团队成员短时间内翻倍甚至翻两倍之后，对原来的文化造成了极大的甚 至可以说是毁灭性的冲击。我以前不太理解大公司里为什么都要有个部门来管企业文化，有了这段经历才真正明白。企业文化的背后，是行为规范，是做事准则，核 心的是价值观——大家认定什么、推崇什么，否定什么、排斥什么。公司做到一定规模，就不能仅仅依靠大家的默契来维系，而应当不断塑造企业文化，强化这种价 值观，否则很容易分崩离析。就我看来，许多小公司能迅速成长到一定规模，然后就四分五裂，没有统一的价值观是重要原因之一。
离开盛大创新院之后，我选择了进入广州的一家创业公司领导技术团队，也可以算一段“小公司”的工作经历。其实在做这个决定时，我心里比较忐忑， 自己之前无论大公司小公司，都是在技术特别好的团队工作，这次的工作环境，无论团队还是系统，都超出自己的底线，我不知道自己能不能应付得了。尤其是发现 广州高校中优秀的毕业生基本都被网易和腾讯收罗之后，就更是沮丧。恰好当时参与了《程序员的职业素养》的翻译，其中有一章提到“团队应该有凝聚力”，这给 了我很大的启发。后来的事实也证明，除非钻研前沿的科学项目，否则，由素质不错、工作靠谱的程序员构成的有凝聚力的团队，一样可以输出很高的生产力，做出 不错的产品。尤其让我欣慰的是，这段工作经历也成了很多同事怀念的对象——虽然身为团队的领导，需要为此付出极大的努力。
供职过大公司和小公司之后，从我自己的经验来看，纠结于“大公司还是小公司”的人，更多还是来自有一定的大公司工作经验，面临去小公司挑战的情景，我见到很多人无法迅速落地反而很快夭折。如果你正面对这样的情境，我有几点建议。
第一，在大公司往往要解决具体的问题，在小公司往往要解决抽象的问题。在大公司，你需要关心的往往是相对具体形象的指标，比如“搜索及时性提高 20%”，而小公司要解决的往往是“在各方面问题一大堆、资源也有限的前提下，分多少资源到各个方面，以及如何安排先后顺序，才能保证业务的增长”。解决 前一种问题需要专业技能，解决后一种问题则需要慎密的思维，而且常常需要创造性地发明一些解决方案。
第二，初入小公司，一定要适应“乱”的环境，并且需要能推动“由乱到治”的过程。小公司往往是生存为第一要务，业务为先导的，流程和规范相对来 说落后，而且一家公司的流程规范总是要适应这家公司的具体情况。如果生搬硬套各种流程规范，很可能危及到生存。所以，需要能忍受“乱”的环境。另一方面， 如果公司业务成长到一定规模，仍然没有流程规范，必然无法持续发展，所以需要有“由乱到治”的过程。这也牵涉到上个问题：在什么时候开启“由乱到治”的过 程，分几个阶段开展，每个阶段进行到什么程度，同样是个复杂问题。
第三，在小公司需要有界限感，但工作中不能严守本位。举个典型的例子，如果你是小公司的领导，用我的话说，比需要“既当爹又当妈”，一方面保证 业务目标的实现，另一方面还得管好团队，营造积极向上的氛围。抱着“这个问题应该人事出马”，“那个问题是行政的事情”的态度，最终很可能做不成事情。因 为问题是自然出现的，而不是按部门、按界限出现的，如果凡事都讲究界限，很多问题就无法及时解决。但如果没有界限感，大家的配合又会出现问题。我推荐的做 法是，在界限那边的力量足够专业和强大的时候，可以放心把事情交过去，否则，还是自己多走几步更加稳妥。
第四，也是最重要的，在小公司工作，一定要对人有特别敏锐的感觉。我见过很多大公司的人，业务能力没有问题，职业素质也没有问题，但还是无法适 应小公司的工作环境，原因就在于对人不够敏锐。前面已经说过，小公司不太可能有专业的人事和行政来帮助你，所以很多事情只能自己上阵。而且，小公司成长过 程中，人和事往往是交织在一起的，即便你有足够的理由否定之前的某个员工，也无法准确衡量另行安排他会对公司产生怎样的影响。另一方面，小公司往往不会有 充足的人员编制，业务的增长又很迅速，所以需要准确判断人员的工作能力和成长潜力，预先做好安排。退一步说，即便公司有充足的人员编制，也要思考，进来的 人是否会冲击到原有的文化和价值观，要知道，在小公司通常不会有企业文化部门帮你打理这些事情的。