去哪儿网庄辰超：携程的重大错误至今仍有很多人在犯
编者按：本文转载自微信公众号“我这一辈子”（wo_zheyibeizi），作者 sam。
为什么去哪儿网能够在携程的眼皮子底下快速建立后发优势，取得和携程互相抗衡的双巨头地位？答案或许就藏在两个词里：Addressable Market 和 Marketing Myopia。
Addressable Market，中文意思就是 “可追寻的市场规模”、“潜在的市场规模”，我经常把这个概念和"Marketing Myopia"联系在一起。
Marketing Myopia，中文名是 “营销短视症”，是美国哈佛大学管理学院西奥多·莱维特教授在 1960 年提出的一个理论。营销近视症就是不适当地把主要精力放在产品上或技术上，而不是放在市场需要 (消费需要) 上，其结果导致企业丧失市场，失去竞争力。因为产品只不过是满足市场消费需要的一种媒介，一旦有更能充分满足消费需要的新产品出现，现有的产品就会被淘 汰。同时消费者的需求是多种多样的并且不断变化，并不是所有的消费者都偏好于某一种产品或价高质优的产品。
之所以把 Addressable Market 和它联系在一起，是因为去哪儿网创始人庄辰超在一次内部分享上，讲述为什么去哪儿网能够在携程的眼皮子底下快速建立后发优势，取得和携程互相抗衡的双巨头 地位，他就明确提出了携程的重大失误，就在于算错了 Addressable Market，在我看来，这就是犯了 Marketing Myopia 的错误。
携程过去说 online travel 是他的 addressable market，但是这个 online travel 是一个以每年 40%-50% 的增速发展，当携程拥有这个市场 50% 的 market share 的时候，这仍然是一个高风险的市场，因为每年释放出来的空间依旧会很高，而且当时面临着一个巨大的时代转变，PC 转向无线。这样的时代巨变，导致传统的企业将会面临更加不确定性的竞争环境和因素。因为无线的到来，导致这个 online travel 的增长速度更加迅速。
那个时候携程固守过去的策略，产品、市场营销策略也没有发生根本的改变，这个时候去哪儿网出来了，直接做了搜索，引入了 VC 和百度的战略投资，资本来了，就给携程打价格战。因为这是一个年增速非常高的市场，CC 说 “当你的业务增速和你的收入增速如果能够保证在 60% 以上，并且在一个比较长的时间内亏损，市场是可以接受的。”
好了，人家玩的策略和你不一样，当携程把 addressable market 定义在一个高速变动的市场上，这个时候很多人会来攻打你，而去哪儿网把 addressable market 定义在一个相对恒定的市场上——资源。
“酒店总共就这么多，不可能一夜之间以 40%-50% 的增速建造出来；航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年 40%-50% 的增速”，所以人家一开始上来做了国内首家可以在线比较机票和酒店价格搜索引擎。这个 addressable market 是恒定的，我做到了老大就是老大，而 online-travel booking 是一个不恒定的，虽然相对恒定，但是二者服务市场的最终诉求都是一致的，所以去哪儿网可以很轻松的打携程，而携程却很难越界打去哪儿网。
庄辰超也解释了为什么不恒定的市场，即使成为 markt share 也是危险的，因为 “如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业 模式不是一条路径，但是是一个根本上相同的诉求。”
这里所讲到的商业策略、商业模式发生变化，也就和我最开始提到的 “Marketing Myopia” 联系到一起了。当市场环境正在急剧变动的过程中，携程提供在线机票预订这个产品和服务，这只是满足用户出行的媒介之一，用户完全可以不用在携程上 booking，也不用在另外一家，比如说 “同程旅行网” 上 booking，他完全可以选择去哪儿网提供的 “搜索引擎” 去 booking。
用户路径是有可能发生变化的，很多市场营销人员，包括企业高管，经常会把目光放在产品和技术研发上，而忽略了用户需求的变化和用户想要实现的目 的。产品和功能是解决用户问题，实现最终目的的媒介，这个媒介是随时可替代的。这也是为什么波特的五力分析模型当中，其中非常重要的两个都和 Marketing Myopia 相关，替代品威胁和潜在的新进入者。
CC 在分享中举了一个非常形象的例子，他提到住店，“住店是一个层次，住店更上的一个层次是什么呢？是我出去需要住宿，有可能我在本地消费的时候，有住宿的需 求，再往上一层，Airbnb 提出了新的概念，你不需要住旅店的。人根本性的需求是 staying out，根本性的解决 staying out 的方法很多。”
所以 CC 是建议 “我们不断地去想一想，你有没有一个更 fundamental 更抽象的层次，会给你带来不同的空间呢？”
其实 CC 讲到的 addressable marketing 的概念，这个 fundamental 更抽象的层次，可能就是我们建立防御的机会，也可能是我们被颠覆的机会，这个在现在大众创业、万众创新的黄金时代，这样的思考并不缺乏，离我们非常的近。
前段时间，我们做 Angel Moment 对话青山资本创始人张野的时候，里面有创业者朋友提到 “在竞对具有先发优势的情况下，或者某一巨头有可能向这个品类扩展的情况下，我们是如何选择是否投资一个后发项目的？”
张野的回答是看两点，一个是这个方向是否允许有后发者，有没有后发者的空间，有的领域到最后是单寡头，有的领域到最后可以是多寡头并存。另外一个就是看团队是不是要强于先发者。
我在这里给出的参考是，这需要取决于后发者如何定义竞对和自己的 addressable market，以及看看对手是否犯了 Marketing Myopia 的错误。