酷派从头再来

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酷派还剩下什么？这或许是在经历了去年的资本运作之后，这家公司急需面对的问题。

如果现在沿着深圳南山科技园北部的一个巷口拐进去，已有 5 年历史的酷派信息港如今已变得焕然一新。信息港原有的园区已经基本修葺完，在旁边的一片土地上，新的产业园区很快就会竣工。在酷派信息港正大门，那个保留了多年的公司标志“Coolpad”也换成了圆润而时尚的样式。

偌大的产业园，看上去一片欣欣向荣，很难想象，去年这家公司发生了有史以来最大规模的股东更替。

过去三年，酷派因为单一运营商渠道危机不得不改革转型，它曾试图用囤货方式押注 4G 手机，但因为过于高估品牌能力而未能突破成功；接着公司调整组织架构，内部品牌一分为酷派、ivvi、大神三个子品牌，但终究因为运营商渠道浸染太久，无法找到公开渠道和电商的感觉。

酷派一直在寻找改变，但似乎一直没有成功。直到去年，酷派董事长郭德英决定用资本的方式来解决这个棘手的问题之后，酷派的方向才开始变得明确。

酷派旗下电商品牌“大神”在引 360 入股之后，已经被周鸿祎完全独立操盘，所有的品牌都整合成为 360 手机；一年前孵化的线下品牌 ivvi，在高管持股下已经单独成立子公司，将跟 vivo 和 oppo 等品牌竞争小城市市场。

就此，酷派终于只剩下酷派品牌本身，其策略看上去也并不复杂，在运营商渠道还没有达到断崖式下滑之前，扶持中高端系列“锋尚”快速成长，这可能也是在去年获得乐视入股之后，郭德英正在亲自打理的一件事情。

在得到了乐视的注资之后，如今的酷派正在投入大量资源做几个方面的准备。

首先，推出全新的酷派标志，剔除传统古板陈旧的品牌风格，加入更多时尚艺术元素；通过广告，比如互联网、广告、名人代言等方式，改变品牌形象，提升知名度。其次，推动公开渠道的建设，建立一万个线下零售点，100 家专卖店。第三，减少产品型号，出售星级商品，提升中高端产品的占比，改变产品组合。第四，加大海外市场的建设，未来也有可能在海外建立厂房进行产品组装。

“改变整体的 VI 将要花费上亿元，这一段时间的广告投放预算也将近 3 亿元。”酷派品牌负责人曹井升对界面新闻记者说，每个线下渠道包括一个店面、一个促销员、一个形象柜台、一个背景版，加起来的固定成本大概在 1 万元左右。酷派中国区总裁赖赣峰也曾经提到，酷派在出售股权获得的资金中，大概有 15 亿是要分三年花在渠道方面。

虽然现在运营商渠道依旧占据酷派 50% 的渠道，但这家公司似乎明白一个道理：运营商虽然滋养了酷派多年，但现在手机行业的商业模式已经改变，换句话说，在关于如何销售手机这个环节上，酷派如今急需花钱补课。

“以前电商、公开渠道、运营商三家渠道的客户不会重合，但如今渠道在融合，用户会在线下体验和比较，最终在线上完成交易。”曹井升说。

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酷派郭德英如今的布局，不免想起深圳另外一家手机公司的操盘手段永平。后者也在早年将公司一分为三，但棋局下得近乎完美，如今也被外界称为步步高系的 vivo、oppo 在这两年借助公开渠道多年的积累，在激烈的国内手机公司竞争中获得了立足之地。而其建立的独特渠道模式，也是其他公司无法模仿的标签；而段永平本人也早已退居二线，极少出现在公众视线。

相比而言，酷派的步伐似乎总是比别人慢了一步。

郭德英最早是深圳大学的一位老师，1993 年开始进入寻呼机市场，2003 年开始跟联通运营商合作，推出 WCDMA 系列手机；2007 年开始进入智能手机市场，主要发布运营商的定制机型；到 2013 年底，酷派在智能手机市场的份额已经迅速达到了全球第七的位置。

虽然酷派在运营商渠道主导的时代扎稳了脚跟，但到了 2014 年，运营商大幅削减手机补贴，没有任何防范措施的酷派立刻陷入了慌乱之中。在当时，酷派还有过一小段出货量的高峰，因为酷派利用 4G 手机发布的时间点，提前预订芯片囤货产品，但随着其他品牌相继发布 4G 手机，酷派的品牌劣势则显露了出来，之后便一蹶不振。

华强电子产业研究所分析师潘九堂对界面新闻记者说，酷派的本质问题是，过去几年有点像一家运营商的高级 ODM，太过依赖于运营商，而自己的产品规划、品牌营销和渠道建设都做得不够。2014 年、2015 年，国内市场进入换机市场，大家换机没那么注重价格，运营商补贴也弱化了，公开市场占主导，酷派的劣势就显现出来了。

在酷派的企业文化中，“自我批判”一直以来都被保留。这两年来，虽然酷派内部谈的最多就是如何改变现状、如何突破瓶颈，但却发现招数都不怎么见效。因此从去年开始，酷派的高管团队还把“开放共享”加入到了新的公司文化中。

2014 年底开始，酷派先是跟 360 建立合资子公司寻找互联网的感觉，随后又引入了乐视作为公司的第二大股东，因为前后的时间还不到一年，期间 360 公司周鸿祎还产生了极大不满。

某种程度上说，去年郭德英大手笔的资本调整也似乎稍显仓促。酷派这种运营商业务起家的公司转型需要大量的时间和金钱，然而受制于很多现实的因素，酷派似乎并没有多少耐心也难有很多时间去重新建立一种全新的商业模式。从 360 到乐视，酷派在这个阶段对于互联网合作伙伴的渴望前所未有。

“酷派最终走向资本运作应该讲是正确的，曾经的中华酷联这几家公司中，联想、中兴、华为都有海外市场作为支撑，而酷派相比而言业务模式太依赖运营商，也显得单薄。”中国手机联盟秘书长王艳辉说，资本方式不但给了酷派多一条喘息之路，而且乐视作为第二大股东也注入了互联网血液。

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在有了充足的资金以及互联网合作伙伴后，酷派正准备重头再来。但问题在于，酷派走的弯路已经花了不少时间，这个时候的竞争对手们已经强大了起来。华为通过多年的坚持在中高端手机上获得了爆发，vivo、oppo 雄踞国内渠道，小米、荣耀、魅族等公司通过互联网营销模式打下了一片新兴市场。因此，现在还无法判断的是，如今的市场是否还有空间留给酷派去撬动。

酷派 2015 年的财报显示，酷派全年收入 146.7 亿港元，较之去年下滑了 41.1%。；虽然毛利达到 15.9 亿港元，股东应占利润达到 23.24518 亿元，同比增加 353.3%，但这主要是因为酷派集团撤回了此前向奇酷科技注入的互联网业务。因此，从本质来说，酷派手机本身在去年呈现出了下滑的趋势。

一方面，酷派公开渠道太弱，重新搭建新的渠道和品牌需要耗费大量人力物力还有时间。而在去年并购事件发生之后，外界并没有对酷派的新品牌“锋尚”有多少印象，反而记住的是并购事件本身。

另一方面，虽然乐视给酷派大量的资金帮助，但除了跟乐视有内容和供应链商的浅层合作，其他项目模式还非常不明朗。未来在酷派和乐视品牌同时成长的过程中，也可能会造成双品牌互博的局面。

按照曹井升的说法，酷派“锋尚”将主要面对 30 岁左右的轻商务群体，以双系统和安全性为主要卖点。“我觉得现在这个时机还不会迟，虽然在搭建渠道，但这不会成为最主要的竞争力，最终能不能赢还是要靠产品。”曹井升说。

潘九堂称，酷派和乐视合作，确实是可以引入资本、乐视的互联网思维和新鲜血液。但是酷派不能指望合作伙伴解决自己的问题，商业合作中，如果哪一方弱，必然会被另一方欺负甚至合并掉。两个品牌可能强强分开或强弱合并，这既取决于手机市场，也取决于资本市场。

酷派有自己的线上线下品牌和研发供应链体系，乐视也有自己的品牌和研发供应链体系，未来双方是紧密合作融为一体，还是仅个别项目合作和松散联盟，目前还存在很大的变数。

曹井升也承认，目前还没有清楚双方的合作模式，但最起码在渠道方面应该不会共享。早年运营商强势的时期，像 vivo、oppo 这些品牌也是过得非常艰难；后来电商渠道兴起，运营商开始变弱；现在这个市场是电商停滞，运营商渠道下滑，所以公开渠道就开始有了优势。

“酷派毕竟还是有很强的积累，还是有机会的。”潘九堂评价，关键在于酷派自己要变革，例如在公司内部管理上要去家族化，更职业经理人化和股份化；在市场和目标用户定位上要根据自己的优势和特长明确化，产品上要有自己的特色化，品牌营销和渠道建设方面要能够有所创新，而不只是照搬对手。

酷派的优势积累可能最主要体现在专利和供应链上。据中国政法大学知识产权法研究中心特约研究员李俊慧的调查统计显示，目前国内智能手机专利数量中，酷派在发明专利、实用新型、外观设计上的比例依序是：51%、43%、6%，远远超过魅族等其他手机厂商。在李俊慧的调查中，酷派所持有的各类专利 90% 以上都与手机密切相关的，其在整机、双卡、多模、天线、壳、卡、电池、充电器及应用程序等诸多领域均有相应的独有专利。

“酷派的未来可能很大程度上跟乐视相关，如果酷派有上升的势头，那么不排除乐视未来会收购酷派。”王艳辉说，即使酷派没有转型成功，还是可以做一家小而美的品牌；再退一万步说，酷派还有庞大的地产资源可以兜底。

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