解密小米：员工上班从不打卡 但工作12小时

即使估值已经超过 450 亿美元，小米依然是一家很饥渴的公司。

这家公司的创始人兼首席执行官雷军在最近的一个月中，带着他的自拍杆多次出现在了全球媒体的镜头中，46 岁的他看上去意得志满。3 月 15 日，他在朋友圈中贴出了李克强总理答记者问的一段话——“最近互联网上流行的一个词叫风口，我想站在‘互联网+’的风口上顺势而为，会使中国经济飞起 来。”

雷军成功地将他的“风口”和“顺势而为”理论输出到了国家领导层。他的另一个身份是全国人大代表，根据耶鲁大学 Rory Truex 的调查，如果一家公司的 CEO 当上全国人大代表，可以将其公司股价一次性地推高约3%。

小米还未上市，但它已是全球估值最高的科技初创企业。其以用户和服务为核心、软硬件一体的商业模式和这个时代无比契合，智能手机的浪潮将它推上 了一条陡峭的增长曲线。根据市场研究公司 IDC 在 2014 年第三季度公布的数据，小米在中国的市场占有率为 14.8%，超过三星的 11% 和联想的 12.8%，成为中国最大的智能手机生产商。同时，其全球份额由 2.1% 增至 5.6%，跃升为世界第三大智能手机生产商。

4 月 9 日，小米的创始团队将迎来这家公司的五周年。有人总结，互联网时代，新模式的红利期只有 3 年到 5 年，红利期结束之时，便是下一轮颠覆到来之时。

雷军已经意识到了这一点。去年他曾在内部表示，小米手机目前在国内的市场占有率超过了 15%，但增长到 25% 以后会遭遇瓶颈——硬件领域最大的弱点就在于此，它永远不可能像互联网产品一样垄断，即使苹果也无法满足所有人。

智能手机市场的增长放缓是必然的。小米 2015 年的年销量预计在 8000 万台到 1 亿台之间，同比增长率为 30.8%-63%。而对比过去五年的数据，从 2012 年-2014 年，小米手机销量增长率分别为 2296%、160%、226%。

“所以小米要抓住红利之年去扩张，去投资。”小米联合创始人刘德说。

这家公司正处在一个转折点——从手机的单兵突破阶段过渡到搭建生态帝国的阶段。这次它没有再追随苹果，而是选择了一条特殊的产业链扩张之路。雷军新的战略是将小米打造成一个可连接一切终端的大型硬件生态系统。

这个战略足够宏大，但清晰区分出了扩张的边界。其中心是由手机、电视、路由器三大产品线组成，中心不再做品类扩张，只做内容扩张。外围则负责品 类的全面扩张，小米计划用投资的方式入股 100 家硬件公司，向其开放品牌和流量，以覆盖多数智能硬件领域，这其中甚至包括了一家无人机生产商。

清晰的战略、开放而扁平的管理架构，一条高效且分工明确的供应链，再加上庞大的盟友和资金助力——一个帝国崛起所需要的所有条件，小米看上去都具备了。

这条扩张之路更快，也更适应中国。但同时意味着，这名曾经的颠覆者开始变成了一家典型的“中国式巨头”——靠足够高的市场占有率和流量来建筑壁垒，而非输出技术和专利。

今天小米是国内唯一的智能硬件平台，从长远来看，一定会有新的平台诞生。无论是华为、联想这样的传统厂商，还是阿里、京东等互联网巨头，以及成千上万的硬件创业者，都在涌入这场战局。而物联网和智能家庭时代的加速到来，将赋予所有公司重排座次的机会。

小米应该警惕，当它忙于以生态循环的方式多向扩张时，它的对手们正在加大对社区、技术、芯片和操作系统的纵向垂直投入。一位小米内部人士透露，2013 年雷军曾在内部表示，2014 年一定要远远甩开华为。但两种模式的竞争似乎刚刚开始。

小米的目标是冲入 1000 亿美元市值俱乐部，这取决于这家公司的野心，也取决于它的克制。

小米的战略

小米今日的大扩张战略取决于它的成功，也取决于它的两次试错，前者让小米认识到了自己的能力，后者让它意识到自己并非无所不能

2011 年夏天小米发布第一款手机时，到场的凡客创始人陈年说：“祝小米手机上线后像凡客T恤一样卖得好，凡客T恤最好的时候一天 20 多万件，我希望小米手机也能如此。”那时凡客正处巅峰，估值达到了 10 亿美元，而小米只是一家拥有几十名员工的初创企业。

时移世易，现在的陈年需雷军站台以促凡客销售。人们习惯于将小米后来的成功简单归结于“商业模式的成功”，它摒弃了中间渠道，并巧妙地利用在线营销活动吸引了中国年轻的消费群体——这和早期对凡客的评价相似。

但所谓“商业模式上的成功”从来不能带来生存的保障，凡客已经证明了这一点。事实上，恰恰因为小米的成功模式可说是商业竞争中最常见的模式：卖 性价比高的商品。“看看美国的西南航空，几乎每个行业，都有通过这种模式运营的企业。”互联网资深人士霍炬撰文称，但和西南航空比起来，小米的目光更长 远，没有停留在低价卖出手机这一步。

“小米从来都是一家战略驱动型公司。”小米联合创始人、生态链负责人刘德在接受采访时称。过去的 5 年中，小米内部经历三次战略转折。除了创始人永远说不标准的普通话，这家公司几乎每一天都在发生变化。

第一款小米手机发布会当日，雷军尚在强调“米聊”的重要性，他将米聊与小米手机、MIUI 并列，称为公司的三大核心。彼时小米的战略是——以手机为流量入口，以 MIUI 搭建起软件平台，以此做流量分发和服务增值，并想用米聊(一款维系人和人之间关系的软件)作为手机的灵魂，连接软硬件和社区。

2012 年微信用户破亿之后，米聊势衰。之后不久小米重新调整战略，弃米聊，同时试图效仿苹果，通过推出一个个明星单品来扩张。

这家公司在一年之内连续推出了小米盒子、路由器和智能电视。但上述产品没有取得和小米手机一样的成绩，刘德在接受采访时含蓄地表示，电视和路由器未达到“期待中的成功”。

乔布斯曾反复强调：不要涉足任何我们不具备核心技术的领域，那样会被杀得片甲不留。喜欢冒险的互联网公司往往忽略了这一点。

“原先我们以为路由的规模会很大。”刘德说，第一代小米路由器(售价 699 元)以内置硬盘为卖点，达到了路由的技术制高点，但对那个产品定义得过沉、过重，成本也过高(硬盘是最大的成本)。

紧接着，这家年轻的公司又遇上了小米智能电视所带来的考验。这款在内部被寄予厚望的产品并没能引爆市场。2013 年 10 月，距离小米电视发布后不到 1 个月，小米电视负责人王川在接受采访时自我评价，“第一代小米电视，在及格和不及格之间。”

事后回顾，小米电视的确在一些关键环节上犯下了错误。星云智能 CEO 杨海涛告诉《财经》记者，小米电视在内容和版权上有所不足的情况下，还没有抓住时机去放量，这是一个错误的战略。星云智能是联想之星旗下的一家孵化器，主要为硬件创业者提供供应链对接服务。

“事实上，没有人愿意错过这次机会。”小米电视硬件负责人戴青松说。相比手机，电视的产能控制更不容易，屏幕多数时候是稀缺资源，下了订单拿不 到。“但今年比去年我们感觉好多了。”王川接受《财经》记者采访时表示。今年 3 月 24 日，小米重振旗鼓，发布了一款售价 1999 元的小米电视2。

一位产品经理曾在小米电视 1 发布后不久去小米面试，他问他的面试官，乐视的遥控器中有一个可以语音控制的小功能，小米为什么不做?对方回答，你知道现在讲方言的人特别多，南方人讲普 通话可能无法识别。这名产品经理感叹，小米所擅长的参与感和互联网思维似乎没有很好体现在电视中。

王川的观点是，小米总是要等到技术确实能被用户使用后才会采用。他点出了小米的产品逻辑——和传统企业遵循的木桶理论不一样，小米始终是旗杆理论，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分决定的，他们总是满足最多人的需求，这迥异于互联网所鼓吹的长尾思维。

“第一代小米路由之后，内部在反思，应该用什么样的精神做什么样的领域。”刘德说，最终的结论是，小米应该以极客精神服务 90% 的用户，这才是小米擅长的打法。而第一代小米路由，只做到了第一句话。

善于“复盘”的雷军后来说，当时各个产品线齐头并进是很乱的，包括国际化也太快了，同时推进六七个区域，小米应克制、应专注。“不要被市场搞来搞去。”

小米投资人、GVV 管理合伙人童士豪说，最初小米内部有过争论，智能家居的中心到底是路由器还是手机?可是后来发现，智能家居也许并不需要一个中心。

很快，2014 年这家公司迎来了新的调整，蛰伏一年的生态链团队浮出水面，负责该业务的刘德也从幕后走向台前，他是一名行事稳健而思维狠辣的管理者。

刘德说，这意味着小米原先的“手机、电视、路由器”战略升级为“手机、电视、路由器+生态链”，这便是小米的第三次战略调适。

这个战略足够宏大，但清晰划分出雷军过去一年所思考的——小米的边界，其中心由手机、电视、路由器三大产品线，以及小米网、MIUI、供应链等 核心优势构成。中心不做品类扩张，只做内容扩张。2014 年底，原新浪总编辑陈彤加盟小米，计划在内容产业上投资 10 亿美元，此前小米已成功入股优酷、爱奇艺和音频提供商荔枝 FM。

外围则负责品类的全面扩张，小米用入股的方式投资 100 家各个领域的硬件初创企业，这些企业开发出新产品之后，经过小米的认可，被贴上“小米生态链产品”在小米网上出售。

“小米连接的结点数量越多，护城河就越稳固，平台价值就越大。”晨兴创投合伙人刘芹告诉说。2015 年 1 月，雷军在小米发布会现场发布了一组售价为 22 元的智能模块，其他厂商可以通过内置该模块来让自己的终端接入小米，载体将是一个类似智能家居控制平台的超级 APP。

从一家手机公司扩展到整个硬件生态——雷军的梦想往前跨了一大步。如若有足够庞大的终端接入，小米将拥有业内最完整的硬件生态，大量终端的数据在平台汇聚，最终形成一个数据采集、服务中心。

平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜力强大的“生态圈”。从体量而言，小米与苹果、三星尚有距离。但三星一直以来是纯硬件的扩张， 在这个时代，一条腿的模式未免显得十分单薄。小米和苹果都是软硬件同步扩张，不同的是，苹果是产品化思路，所以当其想进入智能硬件领域时，它的方式是通过 推出 Apple watch。苹果的模式决定了它要花很多年去研磨一款产品，才能推向市场，这是它的优势，也是它的弱点。

小米不一样，小米所选择的生态链扩张之路是一条苹果也不曾走过的路。很难去对比孰优孰劣，但这种方式更快，也更适应中国。苹果的平台是“低度开 放”，所以它总是“竖着”吃5% 的窄众市场。而小米对终端设备则更为开放，它与美的这样的传统企业合作，与生态链企业合作，生产出产品，覆盖越来越多的用户。

“我不认为苹果能够引领智能硬件这个浪潮，它太慢了，在任何一个市场，苹果都是非主流玩家。” 一位智能硬件领域的投资人说。iOS 的市场占有率是 11.9%，远低于安卓 85% 的市场占有率。

上述投资人称，他认为小米和谷歌更有可能引领这个浪潮。抄底最广大人群的需求，和满足少数有品位用户群的需求，与其说这是格局之争，不如说这取决于谁更渴望取得更大的胜利。 “以前我们仅将小米视作一家手机公司，而现在它代表了整个智能硬件行业。”

小米的管理

小米松散的、以人为核心的管理模式决定了其无法在内部同时进行批量、大规模的产品线扩张，如果它不想让自己陷入泥沼，外部扩张就成了最佳选择

在小米，制度不是核心，雷军才是。

对外谦逊有加的雷军在管理上更多体现了强势、霸道的一面。他主要负责“两头”——战略和产品细节，并在小米所有的决策中拥有最终决定权。

一位与雷军相识多年的人士表示，雷军曾说过，过去的行业是慢的，允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。但现在速度太快，需要随时可以调整的 模式，这要求他必须一直管到底。最后却也格外重要的一点：他体验过被互联网公司轻盈超越的挫败感，所以他要求一切都必须是快的、新的。

小米的员工上下班从不打卡，但也要承受高工作压力，他们的工作时间普遍是“朝十晚十”，即早 10 点上班，晚 10 点下班。通常，夜色笼罩的清河小营只有小米总部一栋大楼亮着光，随着员工增长，后来又变成了三栋。

一位员工称，公司发展太快了，如果哪一个环节慢下来，他们就会给它贴上标签，称之为“瓶颈”，如果这个“瓶颈”是人为造成的，他们会直接告诉他——你成了公司的瓶颈。

“你总能体会到雷军那种因为亢奋、焦虑所带来的强迫感。”一位接近雷军的人士透露，在锤子手机发布会结束后的次日凌晨，他接到了雷军的电话，雷军反复问他：“你觉得锤子会对行业有什么影响?”

不难想象，对于这位花了 20 年时间才实现今日成绩的企业家而言，离梦想只差一步意味这什么。“整个公司都处在非常饥渴的状态，红着眼睛向前跑，而雷军永远是冲在最前面的那一个。”另一位三年前加入小米的员工说。

这名员工说，什么时候雷军慢下来了，整个公司都会感到害怕。他也有犹豫的时候，他经常一边喝着可乐，一边不停地擦桌上的灰尘，他会把同一个问题连续问上 10 遍，但是你根本不用回答他，因为他会一遍一遍重复自己的观点，他心里早就有了答案。

雷军的管理风格和思路形成于金山时期，而金山曾被联想控股，所以深受联想影响，是经典的流程化管理，其基本逻辑是通过管理优化达到成本降低。小 米时期的雷军留下了联想的精华——建班子、定战略、带队伍以及“复盘”，也保留了金山时期的管理风格——身先士卒、以身作则、将心比心。其余全部抛弃。

小米内部曾流传一个故事，早年下属在帮雷军办公室搬家时，书架上书的摆放次序，都与搬家前丝毫不差。这种核心员工对雷军的高度认同感和忠诚，是让其可随时调转方向、调整战略，以全员之力完成目标的原因之一。

在组织架构上，小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。雷军将权力 下放给七位合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。同时，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察 KPI，所有人看上去都是平等的。雷军说，小米的架构只有三层：联合创始人-部门负责人—员工。

小米的联合创始人按照各自擅长的领域和能力，分管2-3 块业务。比如林斌负责战略合作;黎万强负责小米网和市场(现归林斌负责);洪锋负责 MIUI;黄江吉(KK)负责 Wi-Fi 模组、云、路由器;周光平负责手机硬件、供应链(现供应链由雷军直接负责);刘德负责工业设计、生态链，王川负责小米电视、盒子以及内容。

你可以从中看到 Google 和苹果的影子。前者在 2008 年开始了去中心化调整，解散了负责协调工作的运营委员会(OC)，将权力分割成几个 PA (产品中心)，各自由一个副总裁来负责。以前在 OC 中相互影响的高层变为单线通往 CEO，以提高沟通效率和积极性。同时，小米这种以功能而非分部制来划分的模式又类似于苹果，乔布斯讨厌类似势力范围分割的体制，希望形成一个完整的苹 果、一个战略、一种信息，小米借鉴了这一点。

但苹果的缺陷在于高度中央集权，Google 内部因为自主形成的项目过多所以非常混乱，存在着大量“双重领导”。小米通过向合伙人来分权，以及让合伙人来控制员工在“一定限度之内的无章法”，规避了上述两者的缺点。

小米已经是一家拥有 8000 名员工的大型公司，通过合伙人来掌管公司的好处在于可以互相制衡、人尽其用，同时效率极高。但缺点在于，如果合伙人能力不够就会极大制约其所管辖业务的发展，并且，容易带来内部竞争。

在小米，联合创始人大致分为两大流派，一派以黎万强为主，成长于充满着机遇、匪气和创新精神的中关村。另一派以林斌为主，他们主要来自 Google、微软、摩托罗拉等国际巨头，拥有一整套严丝合缝的思维体系和管理哲学。雷锋网创始人、《沸腾十五年》作者林军说，两派在早期曾经历一段磨合 期，起初连是否要加班也有过争论。

黎万强在很长时间内扮演着小米二号代言人的角色，他去年著书《参与感》，三个月就卖了 40 万本。去年底，黎万强离开小米前往硅谷深造，小米电商业务归至林斌麾下。一直负责后台业务的林斌开始频繁露面，并在近期代表小米发布了智能家庭一组新品。

王川是最后加入小米的合伙人，他曾是电子书阅读器多看的创始人。小米电视团队相对独立，在距离小米本部 11 公里之外的北苑媒体村办公，近日才将迁回本部。据一位小米内部人士称，王川是雷军故交，也是圈内创业元老，个性骄傲、刚烈，虽然较晚加入小米，但对外部竞 争者的业务争抢较主动、激烈。

去年，王川一手创立的多看项目归于洪锋手下，同时，电视业务进展较为不顺，足以想象其压力。近日，随着小米新电视的发布，王川才谨慎对外表示，小米电视“及格”了。

上述人士称，近期一系列事件都意味着小米的重心从营销、市场逐渐向海外市场、生态链转移，林斌、刘德在小米内部的分量变重。

小米内部，还有两位至关重要的核心人物——周光平和洪锋，两人极少露面。前者负责手机环节中最重要的硬件和研发管理，后者负责 MIUI。周光平为人易相处，其部门与世无争，但他对外部评价很是在意，曾有用户在网上渲染小米手机的信号很差，周光平甚是生气，一度想要去起诉该用户。 洪锋曾是 Google 3D 街景地图的产品经理，小米员工评价他面色深沉，少喜形于色，但行事不打折扣，也不爱争辩。周光平和洪锋就如同雷军的左膀右臂。

人们的确看到了这种开放、扁平架构所带来的好处。但是，当智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望错过任何一个有可能爆发的细分领域时，他们很快意识到这种架构的局限性。

如果 IBM 或者三星决定要进军 100 个智能硬件领域时，他们的做法是——成立 100 个项目组，上万人的研究院为此提供支持，清晰的层级和组织关系可以保证每一项业务能从中央获取必要的资源，而且，相互之间的关系是对等的。当然，最终的结 果可能是 100 个项目失败了 99 个。

而对于小米这样随意、人治的架构，决定了它无法在内部进行大规模、批量的产品线扩张，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制。

小米最终选择了投资第三方而非内部扩张。这其中很重要的原因是雷军不希望小米成为一家大公司，大公司有大公司病，看看诺基亚就知道了。随着产业链的成熟，大而全的垄断者将面临成本的日益高昂，最终技术优势被消解，败给了小而专注的野蛮人。

在中国的科技界，在硬件领域，华为就是像 IBM 这样的存在。适应了企业市场的传统科技巨头，往往由于组织架构的臃肿，最终都面临一个问题：他们无法满足消费者市场对产品变化需求的快速反应。这也是为什么华为要将子品牌荣耀独立成子公司来发展的原因。

华为终端董事长余承东说，“看不懂小米，我们就贴着它打。”华为希望在荣耀身上复制小米，包括组织架构。一个令人印象深刻的场景是，荣耀发布 Outdoor 时，这名加入华为 21 年的高管登场时被一群比基尼女郎簇拥着，打着伞穿过了人工布置水帘洞。

小米的供应链

小米打造了一条全球供应链，任何硬件领域它一介入，都能做得比别人便宜。而只有掌握了供应链，小米才真正有了成为一个大型生态平台的底气和基础

距离发布会刚刚过去 15 天，Apple Watch 就要令它的粉丝们失望了。据美国科技博客 9to5Mac 报道，由于 LG 代工的 OLED 屏良品率太低，苹果公司已将 Apple Watch 智能手表的原始订单削减了一半，从约 300 万只减至 150 万只。

OLED 的全称是主动矩阵有机发光二极体，由一种超薄的、自发光的有机材料构成，它正在由 LG 制造，但该公司无法生产足够多的面板来跟上需求，而且它的良品率只有 30%-40%。

想在快速发展的移动设备市场占据一席之地，拥有一个广泛而可控的供应链很关键。但即便对于苹果这样强势而苛刻的公司而言，也会遭遇供应链的瓶颈。制造业巨头三星曾频繁使用塑料后盖，因为塑料不会面临产能问题，被业内讽刺为“万年塑料厂”也是一种无奈。

小米也不例外。通常它备受指责的一点是——饥饿营销是对其产能不足的掩盖。但当小米之后的众多智能硬件创业者都倒在供应链这个环节时，你会发现这家公司最初在供应链上的策略极其巧妙。

“小米早期的供应链效率高和其最初几款产品设计保守有很大关系。” 完美科技 CEO 邵国光透露，在小米 Note 和小米 4 之前的所有小米系产品，几乎对现有的供应链不构成挑战，较容易保证生产和良品率。完美科技是一家为智能手机和智能硬件提供 OEM 服务的深圳公司。

邵国光举例，小米 1 的原型是摩托罗拉放弃的一款产品，设计完整、工艺成熟，“上下两层塑料壳，中间用金属框兜住”，大量山寨代工厂可以完成。小米 4 的工艺难点之一在于全金属边框，它做到了比苹果更细致、边角更光滑、接触也更紧密。但是，在这块钢板开始旅行之前，两年前，富士康就已经对类似金属边框大 量出货，iPhone 4S 的钢板已经绕了地球一圈。

小米是一家非典型的创业公司。创业公司往往希望用一款极致创新的产品来搅动市场，而小米总是在跨越鸿沟到成熟市场的区间里挑选最适合当下供应链的产品。

锤子手机是一个反面教材，他们聘用了富士康作为代工商，这看似是一个聪明的选择，但他们并没有在富士康内部排到优先级，富士康在河北廊坊为锤子新开了一个产线，却安排了大量的新手。

锤子手机在设计上做了大量创新。“它上面有太多的孔了。”邵国光说，锤子手机前后是玻璃面板，在玻璃上加工孔本就是一件困难的事情，但小米 1 上的孔可就少多了。

硬件的产业链相比软件漫长很多，对于手机厂商而言，在产品定义完成之后，他们一般会经历这样的过程：外观设计—结构设计—零部件采购—代工厂生产—仓储中心—物流中心。

对于厂商而言，提出领先于行业的工艺和设计不难，难的是如何与当下的供应链相匹配，以最低成本将其批量生产。

小米往往在新品发布会前的 12-18 个月开始新机的筹备工作，他们会制定一套整齐划一的策略，而且能保证公司各部门都能围绕这一策略推进。小米手机要用到 600 多个元器件，它们大多由小米的供应链部门自己完成采购，这是为了买到最便宜的零部件以控制成本。

小米移动电源的例子可以证明，这家公司是多么擅长精打细算。这是一款小米在 2013 年推出的产品，一年吃掉了全国移动电源 50% 以上的份额。小米联合创始人、生态链负责人刘德告诉《财经》记者，最初他们设计的小米移动电源是一款成本 100 多元，售价 200 元的产品，他们预计一年可以卖 2 万个。

“但随后我意识到这是错的，移动电源这个产业我们没看懂。”刘德说，在他停掉这款产品的一年后，他才认清了移动电源的本质——这实际上是个尾货 生意。于是，当联想笔记本销量全球第一，三星、LG 的产能过剩、所用电芯变成尾货时，小米以最便宜的价格大量购入尾货电芯，才推出了售价 69 元的小米移动电源，达到了百万级的销量。

零部件采购完成之后，大约一周送到小米的两家代工厂——英华达南京工厂和富士康廊坊工厂进行生产。一位小米的供应商向《财经》记者透露，在富士康给小米加工的生产基地，每个车间只配备 4 位小米员工，就足以控制整个车间的生产链了。

这一步往往不是供应链问题的结束，反而是开始。所有硬件公司都将面临最难的一关——良品率，即便现在是过去 20 年中整个供应链产业发展最成熟的阶段。

“2013 上半年我把第一代红米总共 40 万台扔掉了，已经下了订单，但是没达到标准，全部扔掉。”雷军说，这样的事情只会更多。小米依靠巨大的工作量来控制风险，通常，他们会准备三套方案，但最终上市只有其中一套。

这必然会带来巨额的浪费，“但这个浪费是必要的。”雷军说。

从备货到出货大约需要三个月时间，小米和其他手机厂商一样需要先交订金，但在规模变大之后，账期会有所拉长。小米是纯线上销售，因此它没有渠道 成本，只有运输成本，同时，网上支付不提供货到付款，所以它的账面上几乎不会出现“应收账款”。从这个流程来看，小米的资金周转率要远高于其他手机厂商，

五年间，小米在这条紧密计划的生产线中生产出了手机、电视和盒子。为了确保不出现生产漏洞，它严格把控每一个环节。比如，手机包装盒的承重量。

第一代小米手机的包装盒只能承重 85 公斤——这看上去已经足够了。而到了小米手机 2 时，他们将盒子的承重量增加到了 150 公斤。这很容易让人想起苹果公司至少有一次曾将产品放在西红柿箱子里来运送。他们的目的都是为了避免手机在运输过程中的损坏。

原英特尔 CEO 安德鲁·格鲁夫说过一句著名的话——产能就是战略，并以此告诫企业家，只要是硬件产品的生产者，无论任何时代都不能丧失对供应链的把控。区别于三星和华 为，小米没有自己的代工厂和芯片部门，这一方面意味着它难以逃脱产能始终受制上游供应商的宿命，比如高通的电芯、夏普的电视屏。

同时，随着小米从低端向高端拓展，它对供应链提出了更高的挑战。以小米 Note 为例，它的电池后盖被设计成 3D 形式，后盖里端也要被打磨成弧形，这需要大量磨玻璃的机器，以及人工来精密操作。3 月 25 日，颇受期待的小米 Note 开售，除了原版之外，还推出了一款竹子后盖的新品。上述供应商表示，原因之一是因为 3D 玻璃面板的供应的确不顺畅。

手机零部件中最关键的面板、摄像头和芯片三块，前两项对于中国企业而言是没有任何产业发言权的，几乎全被日韩企业垄断。华为的主要芯片和模块由 子公司海思提供，这是它的优势。但作为一家拥有超过 15 万员工的超级大公司，具体到终端部门就有超过 2 万多人，这样的体量决定了它的研发很强，也决定了超级战舰不那么好掉头。

尽管如此，华为 Mate7 依然面临缺货的困扰，原因之一就是指纹识别芯片供应不足。公允地说，只要做创新的产品，一定会碰到产能问题。

小米去年与终端芯片研发商联芯科技合作成立了一家芯片设计公司。同时，它试验做小额信贷，为其供应链上的合作者提供贷款服务，以长期合作。

雷军说，小米没有采用“拧毛巾”方式来提高效率，他们更愿意谋求同盟者。“我们的选择是，少做事，用最聪明的人简化流程。”——这是典型的雷军思路：避重择轻，用合作代替控制。

从去年底开始，雷军亲自负责供应链，多次跑到一线与供应商沟通、监督生产，以保证供应与质量。

小米内部曾总结，公司做了四年，真正落在身上的价值是什么。他们认为，第一是品牌，世界上品牌有的是，但有热度的不多，小米是一个;二是拥有整 齐价值观的用户群;三是做了一条全球供应链，有了溢价能力，任何硬件领域小米一介入，都能做得比别人便宜;四是有了足够好的信誉，可以给兄弟公司背书。

在明确了这四条核心价值之后，这家公司才真正有了成为一个大型生态平台的底气和基础。它才有可能，利用小米的品牌、用户、供应链和信誉，在硬件领域复制出 100 家小米。

小米的帝国

小米的生态链上将有 100 家关联公司，但如何解释关联公司和关联交易，小米可能要到上市前才会考虑

在中国，如果一家公司被人们称为“帝国”，这往往不是褒义。它意味着足够高的围墙、强势的扩张以及层级鲜明的上下级关系。但是，帝国所拥有的完 善的组织架构、关联体系和成熟的资金运作模式，才能支撑一个平台持续地发展。如果小米的目标是成为一家生态平台，那么它必须学会像“帝国”一样囤积兵粮和 建筑城墙，以及像创业公司一样尽量透明、公开。

很多人都熟知小米的商业模式和营销方式，但是作为一家非上市公司，人们对它其实仍知之甚少，尤其是它的财务细节或公司结构。而对于该公司的潜在投资者来说，需要谨记的一点是，小米不只是一家公司。

和多数互联网公司一样，小米是一家 VIE 架构的公司，由离岸公司、香港公司和国内实体组成。小米 Holding 公司在开曼群岛注册，投资者对小米的入股通常体现在 Holding 公司中。Holding 公司持有小米香港(Xiaomi H.K. Limited)100% 的股权。而小米香港则通过若干家子公司协议控制小米境内实体公司。

据《华尔街日报》披露，小米香港 2013 年净利润为 34.6 亿元人民币。而根据小米科技入股美的时的披露，2013 年小米科技净利润 3.47 亿元人民币。一位律师表示，极大可能是，小米科技通过法律手段把利润转移给小米香港，所以香港公司才能更加完整地体现股东利益。

因此，当投资者审视小米的时候，他们应当从集团层面也就是小米香港来关注该公司的财务状况，而不是只关注作为智能手机制造商的小米科技公司。

工商资料显示，目前由小米香港直接控制和独资的企业有：小米通讯技术有限公司(生产开发手机)、北京小米电子产品有限公司(生产智能机顶盒、智 能电视)、北京小米软件技术有限公司(开发软件、系统集成)、北京小米电子软件技术有限公司(基础软件、技术进出口)。在这些公司旗下又各自有一到多家协 议控制公司。

小米香港在境内拥有超过 30 家协议控制的实体公司，其中最大的实体是小米科技有限责任公司(小米科技)，它负责生产和销售小米手机。小米科技中雷军持股 77.8%，黎万强持股 10.12%，洪锋持股 10%，刘德持股2%。

小米科技拥有西藏小米科技有限责任公司、北京创派力量科技、英鹏互娱科技等全资子公司，以及南京、上海、东莞、太原等 19 家分公司。2013 年 12 月，北京小米支付技术有限公司成立，成为小米科技可以查询到的第四家子公司。未来，金融也是小米生态中的重要一环。

可以看出，小米的公司架构相对清晰、透明，不仅涉及到各个硬件设备的制造、软件研发、销售和进出口等，还布局了娱乐、文化传播、支付、广告、教育咨询等多个领域。

在小米的生态链中，未来将有 100 家关联公司。据记者了解，对如何梳理关联公司和关联交易，小米已经有所准备。比如对创业公司进行投资时，会通过不同的主体入股，最常出现的主体有——小米 科技有限责任公司、天津金星投资有限公司(雷军为法人)、顺为资本、雷军个人。

上述主体往往单独或是合伙在首轮进入创业公司，出资额不高但是占股较高。如在 2014 年 6 月成立的蓝米科技(小米耳机生产商)，天津金星投资有限公司以 34.3 万元人民币入股，在注册资本中占 40%。另一家小米生态链公司深圳绿米科技(生产包括网关、人体传感器在内的小米智能家庭套装)中，天津金星投资以 117 万元人民币入股，在注册资本中占 19%。

紫米科技是小米最早入股的生态链公司之一，雷军个人持股 15%，小米科技持股 19.32%。鲜为人知的是，这家公司原名无锡小机灵电子技术有限公司，顺为资本在 2012 年就曾入股，一年后将全部持股转让给雷军，同时引入小米和具有硬件代工经验的张峰任 CEO。公司就此更名为紫米，专注移动电源生产，第一年就有了十几亿元的流水。

这些创业公司往往在小米进入后的下一轮便开始引入外部风险资本，经过包装之后身价倍增，融资报价普遍在 7000 万美元到 1 亿美元之间，估值翻了 7 倍-10 倍不等。比如生产小米手环的华米科技，一年内估值就涨到了 3 亿美元。

“小米不是孤立个体，而是一个大体系，我们在每一个投资中，都运用了很多资金杠杆。”雷军说。2014 年，小米发了 10 亿美元债券，被 29 家银行一抢而空。

在小米之外，雷军还拥有一个以他为核心的群体。群体中包括小米早期的投资人、雷军个人投资过的公司、一些中国最成功的商人，他们打造了一个相互交错的交易网。2012 年雷军创设了私募机构顺为基金，这个基金成为小米做交易的通道之一。

这很容易让人想起另一位大佬马云，马云在阿里集团之外还拥有云峰基金，以及一张错综复杂的关系网——但他往往是半公开的，私密的，这一点和“雷 军系”不同。涉及多个细分领域的阿里巴巴给了创业者们建立一个大型平台的范本，但其内部架构和关联架构都太过复杂，以至于它总是需要向外界解释，阿里巴巴 不是帝国，也不做帝国。但这也许是小米要到几年后上市时才需要面对和考虑的事。

小米投资人童士豪透露，雷军去年曾说过，他现在越发能理解马云，理解他当时搭建生态链时的做法。

小米的敌人

雷军希望在一个朋友非常多、不那么敌意的环境里成长，但现实中，他“只能看敌意的力量和自己谁跑得更快。”

在小米推出之初，外界并没有充分意识到其扩张的空间——行业的规律是，擅长做产品的公司只做产品，而那些决心做平台的公司则从行动之初就明确了自己的身份。

过去的一年中，小米的生态链部门在全国各个城市搜寻可以被收购的对象，这引来了创业公司的反感，并经历了一场声势浩大的集中批判。

当小米从 20 家公司中选择 1 家来投资，它对这家公司输出小米的品牌、全国第三大电商的流量、供应链资源以及赖以成功的“小米模式”和“小米价值观”。这些小米生态链中的企业就像一支 支装备优良的雇佣军，天生具备了成为细分领域寡头的实力与野心，小米移动电源、小米手环都成功了。所以人们质疑，这对另外 19 家公司是不公平的。

同行们看来，这更是可笑的战略选择。联想的杨元庆和华为的余承东都对此表示，这是一种“不可理解”和“贪婪”的举动。

他们认为，行业的颠覆者首先一定是开放的，而小米似乎更想要建立一个有围墙的花园。对此雷军还纠正了，他说，小米建筑的不是围墙，而是围栏，前者更适合用来形容苹果。

没错，如果以传统 IT 巨头的经验看，小米很可能失败。但问题是，新的智能硬件时代一定会重复 IT 业的历史吗?

很少有人敢于对此给出一个明确的答案。对于未来，所有人只能看清方向，但谁也不知道下一个爆发点是什么。苹果赌在了 Applewatch 上，但这不一定是对的。

“你无法去瞄准，只能把闪光点通通投上。”刘德说，小米想的是——你布局了，你就不会掉队。毕竟，智能手机的增长在放缓，行业在衰落，所有的手机厂商都必须直视这一趋势。从这点来看，华为终端部门布局的还是过去，而小米的平台扩张则是面向可能的未来。

这个思路非常“BAT”，也颇具中国特色。中国公司善于做平台，他们习惯于通过市场占有率和流量来扩张，而不是技术和专利，他们总是在自来水管 中切一段，有水流过就有收入，比如阿里巴巴、腾讯。你可以将其视为贪婪，或是无奈，因为在中国，你创造的任何东西都会被人山寨，无论是产品还是商业模式， 只有市场占有率获取的溢价是实实在在的。

西方公司较少采用这样的做法。比如苹果，它没有硬件生态，只有软件生态。苹果不授权其他公司用它的品牌来生产产品，所以你不会看到苹果牌的充电 器，它只将线下渠道开放给了某些品牌。你可以将其视为一种“局部开放”，它的目的是通过清晰、公开的规则来控制品质，但它让用户自己选择，而不是代替用户 来选择。

小米的方式具有更强的硬件扩张性，它可以迅速带来规模的扩大，而且，当它投资了 100 家不同行业的企业，这意味着它可以赚取 100 个行业的利润。据了解，小米与部分生态链企业(特指在小米网上销售产品)的利润分成比例是五比五。

以小米电源为例，上市一年销量突破了 1000 万，以每台电源售价 69 元计算，其销售额在 6.9 亿元人民币上下。其最初是贴近成本定价，但是随着规模扩大，毛利在不断上升，这将是一笔客观的收入。

在小米连续推出了几款成功的生态链产品之后，你会发现一个有趣的局面——无论是传统巨头还是互联网巨头，所有兼具实力和野心的竞争者们都入场了，他们一方面站在小米的对立面，另一方面他们承认，是小米启发了他们如何通过靠搭建一个生态来进入炙手可热的硬件领域。

这些竞争者们都是谁?从外部看，小米潜在的敌人有三类，一类是海尔、联想、三星这样的传统家电、IT 厂商，另一类是 BAT、京东等互联网背景的巨头，再一类则是成千上万的智能硬件创业公司。

传统的 IT 巨头拥有品牌、渠道和供应链优势，但他们的软肋在于互联网，这些企业往往既缺乏一个流量入口，也缺乏一个电商平台。对于海尔或是格力这样的厂商来说，所谓智能硬件不过是从变频空调到智能空调的产品升级。

BAT 则恰恰相反，他们拥有互联网基因，但并不擅长硬件。所以他们通常会选择联合一家拥有供应链优势的传统厂商，比如，阿里和魅族的合作，360 和酷派的合作。但太多的历史证明，来自大公司急迫且善变的需求，往往会让两者都处于困境之中。

创业公司的优势在于他们聚焦垂直领域，拥有一定的技术和用户壁垒。在智能硬件领域，每年都有上万个新品推出，从智能灯泡到智能插座到智能自行车，但他们的弱点是——普遍缺少资金和资源，难以从单品扩展到平台。

再来看来自小米内部的敌人，这种相对封闭的扩张方式本身带来了一种不可控的风险。其根源在于，它所投资的这 100 家企业是小米而非用户选择的，因此其中必然会有失败。

背负众多争议与不解，小米到底想做什么?

小米搭建的生态平台至少包括了三个标准：一是在多个硬件领域诞生了强势的子品牌，触角从垂直延伸到新型的硬件市场;二是软件上发展出了一个强势的内容平台;三是上述两个平台深度结合，内容、运营、渠道、品牌和硬件全面打通，形成更大的价值。

小米正在走过一段黑暗的夜路，它的身后是旧的手机业务增长在放缓，华为和其他厂商的围剿在加剧，而前方生态还未真正形成，内容和硬件也没有打通。

一位小米生态链部门的员工说，雷军总是希望可以在一个朋友非常多，不那么敌意的环境里成长。但现实是，“只能看敌意的力量和自己谁跑得更快。”

“如果新的平台诞生，对方一定是用开放来和小米竞争。”互联网资深评论者洪波说，今天小米是国内唯一的硬件平台，从长远来看，外部一定会有新的 硬件平台诞生。而真正的平台生态不是通过控股来控制，也不是通过提供某一种智能模块来控制，而要提供规则、标准以及开放全部的核心服务能力，这样才能吸 引、留住大量玩家。

今天，小米也正在尝试一定程度的开放，比如推出接口和智能模块，尝试连接一切硬件。“小米渠道终有一天会向全部公司开放。”刘德说，他们不选择在此时全部开放，因为没有成功概率的开放都是伪开放，而这一百家公司正是整个行业的试验品。

去年年底，小米内部人士透露，雷军很焦虑，这种焦虑并没有随着小米夺得中国智能手机市场销量第一而缓解。现在来看，他的焦虑是有道理的，因为此时正是小米最脆弱的时候。