美团VS大众点评：谁将站在O2O市场之巅
文/郝小亮
美团和大众点评，这两家团购市场的幸存者，从市场攻坚到融资大战寸土必争。似乎只有时刻处于竞争之中，才能对仍未完全消失的焦虑起到些许抑制作用。
今年 5 月中旬，曾有传闻称美团将与大众点评合并，不过随后双方都出面对此表示否认。此种消息能够在一时之间迅速传开，大概是受到前不久同样发生在互联网行业里的 两起合并案的影响。不同于滴滴与快的以及 58 同城与赶集的合并案例，美团和大众点评合并的基础似乎并不那么明朗，双方虽然各具规模，但并未达到可以吞并对方的程度。
最新的团购行业报告显示，美团 4 月份的成交额为 88 亿元，市场份额占比 61.2%，大众点评为 31.5 亿元，市场份额占比 21.9%。虽然在交易额上落后于美团，但大众点评的优势在于，平台用十多年积累换来的大量商户的点评数据，这已成为目前生活消费最大的决策入口。而美团 在上线之初便定位于交易，这使得用户消费带有很大的盲目性，对平台缺乏足够的忠诚度。不过，美团显然也已经意识到在 UGC 内容方面的不足，不再仅停留于交易。
山雨欲来风满楼，捕风捉影的合并传闻未能应验，但却隐约预示着一场更为激烈的竞争即将到来。今年 1 月份，美团宣布完成新一轮融资，融资金额为 7 亿美元，随后不到三个月的时间，大众点评也完成一轮 8.5 亿美元的融资。各自备足资金之后，美团与大众点评在 O2O 市场或许将迎来一场决战。虽然这场决战的结果目前尚不得而知，但我们在对双方商业模式、经营思路以及市场战略等方面的对比中，或许能找到一些端倪。
商业模式：交易与信息
比较美团与大众点评模式上的异同，我们常常把团购业务单独拎出来作为重点来谈，实际上站在观察者的角度，这往往导致结论带有一定的局限性。回溯 大众点评的发展路径，它其实是一个基于商户点评信息平台向交易平台转型的过程，在转型的过程中恰好在团购业务上与后来者美团的业务有了高度重叠。这与在起 初便定位于交易的美团有着十分明显的差异。
如果单独把二者重叠的团购业务做对比，而不是放到整个大的历史背景中，二者的差异并不那么明显。大众点评有大量的商户点评数据在先，而美团的点 评数据则产生于交易之后。这导致一个细微的差异，即大众点评的用户往往在对比多家商户评价信息之后，才会做出进一步的消费行为，而美团的用户则是在浏览大 量的团购套餐并消费之后再做出评价。一言蔽之，大众点评的模式是基于信息延伸做交易，而美团则是由交易产生信息。
许多观察者过分强调大众点评的“媒体”属性，这个定义并不准确。大众点评的商户评价来自用户，又为用户所参考。实际上，它扮演的更像是一个信息 交换的角色，并不具备过多的媒体属性。平台的价值在于帮助信息的提供者和接收者建立一个承载信息的仓库和信息交换的桥梁。大众点评 CEO 张涛曾在多个场合提到“点评”的价值，
它的价值在于帮助本地商户找到自己的用户群，帮助用户找到适合自己的本地商户。简单来说，它解决的是用户和商户之间一个信息不对称的问题。而交易行为则是在解决这一问题之后自然衍生出来的。
反过来看美团，它的模式实际上是十分简单粗暴的：平台每天提供大量的团购套餐供用户选择，而用户需要做的只是在这些套餐中做出筛选。它的模式决 定了平台“快决策”的特点，这恰好贴合了快节奏的现代生活追求“快餐文化”的时代特色，也是美团能够快速占领市场的原因之一。相应地，用户评价的价值则被 弱化了，同时由于平台团购项目更新频率较快，基于团购的用户评价在套餐结束之后便失去了应有的价值。
大众点评的商户评价信息之所以比美团更具价值，并不体现在团购业务上，而是针对餐厅、咖啡馆等商户的口味、风格的点评上。因为这类信息存在的价值周期较长，这些沉淀下来的信息为平台未来探索基于大数据的商业模式提供了更多可能。
美团与大众点评在商业模式上的不同，决定了二者在经营思路上也存在较大差异。野蛮扩张中的美团，不仅“快”而且“重”，团购之外的 O2O 业务几乎全部以自营模式展开，而历经 12 年发展的“慢公司”大众点评则选择了与垂直领域合作伙伴“联营”。
点评：大众点评经过 12 年的信息积累，在业内口碑良好。然而在今天瞬息万变的市场格局里，快速拓展规模，维持高成长才是市场的检验尺度。对比美团简单粗暴式的扩张，大众点评的商业步伐确实有些过于缓慢。
经营思路：自营与联营
除了高度重叠的团购业务，美团和大众点评还在 O2O 本地生活服务领域展开角逐，在这一战场上，两家同样也表现出了截然不同的经营思路。美团全部采取自营模式，酒店、电影、外卖都推出各自独立运作的产品，但 同时也遭遇到相应领域竞争者的反扑。而大众点评则采取与垂直领域公司合作的方式来攻城略地。
按照张涛的逻辑，大众点评未来的模式很简单，即导流模式，类似于淘宝。在不断拓宽用户使用场景和商户资源之后，通过团购、预订、优惠券等方式完 善 O2O 服务闭环，并通过可供监测的消费数据，为商家提供广告投放和智能推荐等，进行流量变现。变卖流量固然是一种十分成熟的变现模式，但这多少有些贬低了平台的 价值，而将商业潜力巨大的 O2O 市场拱手让人。
大众点评的另外一套逻辑同样让人摸不着头脑。在其整体业务中，团购并不是一个被重视的业务，而是作为一项补充业务存在。因为“团购本身并没有在 商户和用户之间取得利益平衡，商家无法依靠团购长期生存。”而对商业空间更大的 O2O 市场，张涛则坚持认为专业的事需要交给专业的人来做，于是选择了与格瓦拉、携程等商家合作，大众点评只需要把核心业务做好。
既然团购不受重视，O2O 业务交由他人来做，那现在大众点评的核心业务是什么？如果仍然停留在商户信息点评上，一定程度上等于放弃了对流量之外的商业模式探索。导流模式在逻辑上并 无任何问题，但是纵观众多导流平台，诸如蘑菇街、美丽说等最终都转型为独立的电商平台，毕竟将资源握在自己手中才会有更大的商业空间。
美团则反其道而行，酒店业务推出“美团酒店”，电影业务推出“猫眼电影”，外卖业务又推出“美团外卖”，所有涉足的本地生活服务都选择自己运 作。美团的做法相比大众点评又显得过于激进，难免会遭遇相应领域竞争者的强烈反扑。比如美团外卖便与另一平台“饿了么”展开价格战，前不久甚至爆出双方员 工为发宣传单拳脚相向的丑闻，这无疑会牵扯美团过多资金和精力，影响公司整体业务的开展。
美团的模式让人想起海尔张瑞敏近来一直提倡的“创客”模式，即将公司拆分为不同的业务部门，让其独立运作发展，“原本只有一条命，现在有千百条命”，降低了公司走向失败的几率。不过，这套模式在美团身上是否适用，还是个未知数。
公众视野之内的美团始终保持着顽强且旺盛的生命力，当它在三四线城市摸爬滚打数年站稳脚跟之后，开始底气十足地向一线城市挺近，而这恰恰是大众点评的“粮仓”。原本在市场策略上相向而行的两个企业，迎来一场“遭遇战”，这似乎早已注定。
点评：美团的自营战略，对自己延伸出去的业务把握更有话语权，然而资源的分散将是王兴需要面对的一个难题。大众点评联合巨头扩大边界，看似更加轻松，但未来谁说了算，决定权并不由张涛来掌握。两条路径的结果，还需市场检验。
市场策略：城市攻防战
上海、北京、南京、苏州被称为大众点评的四大“粮仓”，而美团的优势则在二三线甚至四线城市，其中三四线城市占美团 70% 的份额。不过从今年开始，美团开始有针对性地进军一二线城市，“农村包围城市”的策略很快奏效，美团在南京的市场份额首次超越大众点评成为第一。
在团购市场形成初期，三四线城市并非必争之地。因为考虑到用户支付习惯还未养成，且商家数量较少，美团还曾主动关闭过一些四线城市的分站。而大 众点评同样将精力放在了一二线城市。不过随后三年时间的变化，显然超出了行业想象，三四线城市的团购交易额已经占到市场份额的 60% 左右。
在三四线城市占据优势的美团，其优势地位的确立并非来自市场策略上的前瞻性，而是由于早期盲目性地疯狂扩张为其率先打下了基础。从美团向一二线 城市进军的战略转变中能够看出，其在三四线市场的地位已经相当稳固，继而开始觊觎大众点评的“地盘”。后者目前面临的处境是，首先要保持一二线城市的优 势，同时还要向三四线城市扩张。2014 年开始，大众点评明确亮出“到三四线城市去”的计划，目前已经在 20 多个城市领先美团成为市场第一。
在市场扩张策略上，美团和大众点评打的是一场攻防战：一二线城市中，美团是攻方，大众点评是守方;三四线城市中，大众点评是攻方，而美团则成了 守方。双方中的任何一方如果出现疏忽，就会导致顾此失彼的局面。尽管美团在覆盖城市数量上占优势，但随着大众点评进入三四线城市战略的开展，出现格局翻转 的戏剧性场面也并非不可能。
互为攻防的竞争往往催生恶劣的竞争手段。去年大众点评在 23 个新进入的城市中推出低价电影票团购;而美团则被指责召集旗下大量员工参与大众点评的促销团购，以此阻断大众点评与真实用户间的接触，使其营销行动失败， 但美团对此予以否认;同样，美团也曾指责大众点评组织员工在其平台上恶意刷单。虽然此种指责都未得到证实，但却反映出二者之间“城市攻防战”的激烈程 度。
如果说美团与大众点评的这场城市抢夺战，是一场火药味儿十足的现代战争。那么各有靠山的美团与大众点评，通过利用背后资源与入口的方式压制对方，则是一场没有硝烟但充满血腥的“冷兵器之战”。
点评：大众点评和美团各有优势，分界线在二线与三线城市之间。针对各自优势市场的攻守，双方的局部竞争非常激烈。6 月 12 日，在江苏和湖北，美团和大众点评的员工发生了冲突，这场事关两家企业生死的城市争夺战，在胜负未分之前，还将会以这样的姿态持续下去。
流量入口：纠葛背后的巨头博弈
正如小国之间的纠葛背后总有大国博弈的影子，美团与大众点评日益激化的矛盾和竞争里，同样掺杂着互联网巨头相互制衡的色彩。美团背靠阿里，大众 点评则仰仗腾讯。腾讯移动端两大用户入口——手机 QQ 和微信成为大众点评流量的重要来源。在移动支付日渐成熟的背景之下，大众点评比起美团似乎拿到了一张制胜的王牌。
虽然阿里巴巴拥有美团 10%~15% 的股份，但二者在业务上的融合程度并不高。阿里方面表示，美团与阿里巴巴的合作主要是资本层面。美团 CEO 王兴也表示，公司短期内没有资金压力，我们更倾向于独立增长，因为市场足够大。而同样被腾讯持有 20% 股权的大众点评也表示，公司与腾讯之间的合作主要基于产品和入口，业务上保持独立运营。
不过对于大众点评来说，腾讯的加入无疑为其提供了更大的发展空间。目前大众点评已打通微信支付，从查询、预订到支付，打造 O2O 闭环，预订业务也由间接的佣金转变为直接的现金流入。数据显示，目前移动端交易已经达到整体交易的 40% 以上，且这一数字仍在继续增长。大众点评能够获得腾讯移动端两大核心产品的入口支持，优势明显。但美团 CEO 王兴似乎对此持不同看法，他认为，
人们过于高估了流量入口的价值。“现在的舆论可能是把微信放到神话的制高点上。微信是通信的入口，它可以承载很多东西，但我不认为它能承载所有的东 西。还是要看用户对它的认知究竟是什么，最主要的功能是什么。历史反复证明，在一个巨大的流量平台上，如果不是第一级的功能，而是第二级、第三级的话，流 量是非常小的。
站在旁观者的角度，王兴这番话或许有吃不到葡萄说葡萄酸的嫌疑。但在接入微信入口之后，大众点评的表现确实没有预期那么好。2014 年 5 月，大众点评获得团购入口之后，在团购市场整体环比增长 12.8% 的情况下，仅取得了 8.3% 的增长。原因或许在于入口埋得较深，并非一级入口，而是在“我的钱包”里。尴尬的数据面前，看似无往不胜的“入口论”似乎也经不起太多推敲。
点评：在自身定位上，裹挟着巨头利益的美团和大众点评，虽然尚且保持着相对独立的业务运作，但也难免由于引入电商、社交等外部资源导致定位出现模糊和偏差。大众点评已经不再是过去的大众点评，而美团也在向 O2O 平台转型的过程中失去了本来模样。
自身定位：口碑平台与商业入口
大众点评的身份历经从商户点评平台到团购交易平台，再到 O2O 生活服务平台，几番转型之后，开始变得有些复杂。在它身上，你既能够找到尚未褪去的“媒体”属性，也带有浓重的电商属性，同时在 O2O 业务上的拓展，又让其变得愈发接近一个本地生活服务平台。恐怕连张涛本人也很难准确地给出一个定位。
大众点评本身不是社交网络，但在与腾讯达成合作之后，让平台具备了社交属性，同时让平台的 UGC 内容有了数量和质量上的提升。张涛认为，朋友聚在一起聊天，讨论的内容经常是吃喝玩乐、旅游等，大众点评可以把这些内容进行标准化、规范化。如果用户在朋 友圈发了点评，就能得到好友的回复或者赞，这是很好的体验。
但是在张涛对未来的设想中，大众点评又是一个导流平台，这又让其多出一个新的身份。多重身份交织，加之平台对外宣传口径不一，导致外界对大众点 评的身份认知愈发混乱。相比之下，美团的定位则相对清晰。美团自始至终主要业务都以团购为主，现在又加入本地生活服务，所以美团给外界的印象更加接近于 O2O 平台。
美团以团购业务为基础，逐步推演孵化出更多垂直细分的 O2O 项目。在团购市场放缓的情况下，美团适时做出本地生活服务的战略转型，希望在团购之外找到新的增长点。
从一开始，相比大众点评，美团就离商业更近一点。无论是做团购还是切入更多的本地 O2O 生活服务，美团的首要着力点都是促成“交易”，其后要做的便是如何让交易变得更为顺畅自然。团购业务强化了美团的交易属性，使其 O2O 业务开展更为顺利。用其战略与投资副总裁陈少晖的话来说，“美团的幸运之处在于踩对了第一步，所以之后的路线也相对比较清晰。”
如果将大众点评比作一艘游轮，那么美团则更像一艘快艇。游轮坚固稳定，但不易掉头转型，快艇迅速直接，但时刻令人揪心。二者在向 O2O 领域转型的过程中，呈现出两种截然不同的企业文化。大众点评的游轮上载满了一群“小资”，而美团的快艇中则搭载着一个“狼群”。
点评：消费者上美团是为了买一个理想的团购券，上大众点评是想看看团购的这家餐厅味道怎么样。平台定位决定了受众的不同，侧重点差别也较大，所以二者在做本地生活服务平台时，对方都是必须面对的对手。
企业文化：狼性 VS 小资
有人说大众点评的企业文化更倾向于小资，而美团的企业文化中则充满狼性，这种差异直接体现在各自的员工身上，这并非一朝一夕形成的。相比诞生于团购大潮中的美团，经营 12 年之久的大众点评确实显得有些过于温和。
美团的“狼性”是在千团大战中培养出来的。简单粗暴的快速扩张是美团占领市场的主要策略，这种企业文化一直延续至今。而大众点评是在发展过程中遭遇到团购潮的爆发，被迫卷入充满狼性的竞争之中，从温和到野蛮自然需要一个转变的过程。
2014 年，张涛在内部年会上宣布开始二次创业，公司开始转向“狼性文化”。他重新梳理了公司人员结构并优化了各方面的工作流程。此后，大众点评除继续保持一二线 优势外，三四线城市不断快速增长，并拓展了多项新业务——餐厅在线预订、酒店、电影及海外市场等。但对大众点评这样一家有着数十年积累和发展的公司，想要 实现完全转型并非易事。
正如狼群需要一个头领，狼性文化形成的关键在于团队中的决策者和领袖，素以狼性执行力著称的美团网 COO 干嘉伟，曾被视作美团最大的财富之一。正是干嘉伟的加盟，让美团的地推部队能够迅速从草莽阶段进入野战军作战时代。于是，大众点评也在 2015 年做出了人事调整。与干嘉伟有着相似经历的前阿里副总裁吕广渝正式加入大众点评，负责交易平台业务和整体销售运营体系建设。
人事变动或许能够为大众点评注入些许狼性血液，但与在狼群中成长起来的美团相比，“小资”已久的大众点评一反常态地开始大肆鼓吹狼性文化，既显得有些不伦不类，又给人虚张声势之感。谁更像狼，看来只有在战场见分晓了。
点评：来自美团的强势竞争已经给了大众点评很大的危机感。大众点评要从“慢公司”变“狼性”公司，这是要加快节奏的征兆。互联网行业讲究“唯快不破”，突然快起来的大众点评即将与美团迎来一战。
没有老三的市场
正如大众点评 CEO 张涛所言，“O2O 的市场空间很大，像四年前的电商，但机会要远高于电商。”无人不垂涎于这块诱人的蛋糕，但任谁也不可能一口吃成个胖子。美团的胃口很大，一番狂吃海喝之后 难免消化不良。与合作伙伴共同挥舞着刀叉的大众点评，也逐渐开始放下绅士的做派。一般而言，市场能够同时容下两个巨人，但却容不下太多中小体量的玩家。在 这场 O2O 决战结束之后，你会发现为什么“老大老二打架，受伤的总是老三”这句俗语，总能够不差毫厘地得到应验。