一个工程师和他价值400亿美元的博客

英文原文：How This Engineer Turned His Blog Into a $400 Million Business

编者按：Joel Spolsky 的博客在程序员里名气很大，读者甚多。当他与另一位知名博主 Jeff Atwood 一起做出 Stack Overflow 时，上线当天直接把自己博客数万忠实读者变成种子用户。

我是 Applico 这个创新平台公司的创始人和 CEO ，我的专题报道出现在很多专栏里，谈起规模，不得不说起这些规模型用户创新平台的创始人。这周我与 Stack Overflow 的创始人 Joel Spolsky 聊天，谈关于他为软件开发者量身定制的内容服务平台。我们谈到了公司起源，他是如何解决鸡和蛋的问题，以及如何使 Stack 在开发人员查找 Google 编程问题时总能占据搜索结果第一。  

以下是我们对该平台可借鉴的 7 点：

1. 了解平台创新：不要把付费墙放在拥有大量用户生成内容的内容平台上

Stack Overflow 完全有理由能够让 Experts Exchange自乱阵脚，Experts Exchange是 12 年前成立的类似平台。

Joel 说：“Experts Exchange 是使用一些古怪方式黑 Google 的付费网站。看起来它可以解决所有问题。但要阅读答案，你必须付费，这让用户很困扰。我们第一个要解决的问题就是用户自己生成的内容（程序员帮助程序员）可以公开。”

被 Experts Exchange 付费墙挡在外面的很多人其实可以在其他层面创造价值。Stack Overflow 的成功反超说明，在内容平台上安插付费项目也可以从严重限制平台潜力的消费者手中赚得盆满钵盈。

2. 解决了鸡和蛋的问题：垄断市场一边用户

Uber 首先需要解决的是平台上先有司机还是乘客。 Stack Overflow 也有类似的窘境，如果它希望程序员们还继续关注这个社区就得展示些有价值的内容。这是鸡和蛋的问题。

幸运的是，Stack Overflow 和他的开发者社区早已形成了这样一个生态，他的博客 Joel on Software 广受欢迎，拥有 3 万粉丝。 2008 年，Joel 在自己的博客宣布推出 Stack Overflow，就立即有 3 万人访问了该网站，而且成为种子用户。伴随着这股热情，Stack Overflow 吸引了最早的内容用户。

有趣的事实是：如果你统计活跃用户量（一个月至少访问五次的用户），Stack Overflow 已经有了超过 3 万的活跃用户 ——可以跟维基百科的英文版访问量相媲美。

3. 很快就失败了

Joel 特别强调做生意实验部分的重要性。他说：“ “这么多年了，我的第一家公司，Fog Creek，尝试了很多东西， 有些是成功的，有些失败了。平均来说，我们每年有一次新尝试可以成功。最成功的例子， 就是 Trello 和  Stack Overflow，凭借首席执行官和投资成功从 Fog Creek 分离出来，走出自己的道路。其中一些较为成功的实验是教开发人员在印度如何做求职招聘的平台。我们最终做了个类似 25 rupees 的平台，但后来很快就关闭了它。 “

今年 1 月，Stack Exchange（Stack Overflow 的运营商）从 A16Z 那儿以 4 亿美金估值融了 4 千万美金 。事实证明该实验得到了回报。

4. 始终盯着你的正北方：专注用户群最感兴趣的部分

产消者 (Prosumer) 的概念 —— 内容网站、线上社区的用户有两种，产生内容的（producer）与读内容的（consumer）；死忠用户一般既是 producer，也是 consumer，把俩单词和在一起，便是 prosumer。专注于培养 prosumer，整个线上社区就有活力。

Etsy 有很多产消者。它的消费者在购买手工商品的同时也卖手工制品（生产平台价值）。这是用户群重叠。

Stack Overflow 对用户关于开发者的任何评价都不予置评。 Joel 说： “我们是服务开发者的社区，如果有任何活动不利于开发者或类似开发者那批人进步，我们就不感兴趣。我们始终保持内容的高水平质量，因为我们专注于我们的核心用户。”

像 Etsy 一样，Stack Overflow 专注于核心用户，使它拥有同时能作为生产者和消费者的用户。

这一承诺对 Stack Overflow Careers 这样的配套服务平台起到重大推动作用，帮助开发人员和雇主找到彼此。

5. 设置规则和标准：奖励最辛勤的员工

内容平台像一本杂志，依赖于吸引眼球的内容。然而，内容平台也可以不创造任何内容。Stack Overflow 介于中间，成为内容生产者与消费者彼此了解的桥梁。

介于平台、消费者和生产者之间这种微妙的三角关系中，最重要的是激励生产者继续创作高质量的内容。

Joel 说：“我们一直都知道我们希望开发者能够多回答问题。如果他们找到自己喜欢的答案，可以给答案点赞。但我们知道，我们的目的是推广自己的系统。在用户资料 旁可以看到你的信誉度，这迫使用户更加规范地行为。我们的用户也可以赚取徽章。“拥有更多徽章和更高信誉的用户可以在平台上有更多的特权（创建新的标签， 删除评论等）。

我发现 Joel 和他的团队使用在搜索结果中的内容位置作为 KPI 衡量内容质量的，非常有趣。

事实上，Stack 将关闭整个问答网站（有 150 个），如果公司认为该网站内容比互联网上同一主题内容糟糕的话。Joel 说：“为什么要这么做，如果是我们的内容排名第九？我们想提供给开发者最好的内容。” 

6. 对良好行为进行激励：让创新与管理真正显现

一个收获良多且节约成本平台的商业模式就是外化管理的概念。是什么呢？让我们以 Uber 作为一个例子。Uber 这个应用程序不需要管理人员。司机通过开启应用程序得到他们的客户，干完活儿应用程序自主收费。一个高效的平台并不需要太多的管理监督工作。

Stack Overflow 是用户来监督平台。他们确定和促进热点内容，并隐藏欠佳的内容。大部分这项工作都是由 Stack 的用户群完成。

此外，Joel 解释说，Meta Stack Overflow 鼓励用户为平台添砖加瓦。用户可以对 bug 进行投诉，对 Stack Overflow 提建议。这是一个利用其用户群外化创新和管理的很好例子。

7. 缩小你的焦点：核心用户可以用不到一千人来实现

社交内容平台的命脉，是高质量的内容。

大家都在谈论达到核心用户数量需要多年努力。在一定程度上这是真的，但是，如果把网络聚焦到小范围，更明确定位你的社区，就可以以较少用户量取得关键进展。

Stack Overflow 因为这个原因非常谨慎，因为它允许公开使用新的重点渠道。 Joel 说：“我们已经在 Stack Exchange 创造了 150 个不同主题的站点，我们不对非活跃用户开放从而获取核心用户，这样可以防止一个人只在网站上获取答案，而懒得提问题。我们的底线是活跃用户数量至少要 200 人。”

此外， Stack Eaxchange 还做了个实验叫做 Area 51，用户可以在这里开拓新的渠道。如果他们得到足够的注册人数， Stack Overflow 还会更进一步。

看看目前这小小的里程碑，实现长期目标还会远吗？