道哥：千金易得，一将难求

        回到阿里有一个多月了，因为对内部很熟悉，所以很快就融入了紧张的工作环境中。有时候忙起来，连喝水上厕所的功夫都不太有。我的新工作是带领云盾团队在安全方面取得建树，打造有世界级影响力的安全团队和产品，不让 Google 专美于前。

        今天集团 CRO 郭靖发了封邮件，宣布正式成立「基础安全部」（我属于这个部门），以「让阿里安全成为互联网安全的基础设施」为愿景进行努力。这个愿景是我和几位同事花了半天时间在一个咖啡馆里憋出来的，大家都一致觉得逼格比较高，果然郭靖一看了就觉得喜欢。

        除了逼格比较高外，我估计很多人都不太懂什么是基础设施，为什么阿里一直很强调这个。其实很简单，举个例子，航空公司与机场、高铁这样的设施就 是基础设施，它缩短了人与人之间的物理距离，极大的改变了人们的生活。但基础设施不是随随便便哪个人就能搞出来的，航空的前提是需要在各地建机场，高铁需 要先铺铁路，这都需要庞大的投入，但建成后却是功在千秋。我们要做的就是互联网安全的基础设施，至于怎么实现请恕我先卖个关子。

        这段时间也总有人问我怎么又回阿里了，我借着这个机会一并回答了。一方面这是一起收购，作为被收购的一方我自然就加入阿里了；另一方面我经历这 次收购后想明白了一件事情，那就是我所追求的是有机会缔造像「阿波罗登月计划」这样在人类历史上留下浓浓一笔的伟大事业，在这样的前提下，是不是开一家自 己的公司反倒不是那么重要了。相反的，创过业后我就明白了，大多数的创业公司都是没有机会走到这一步的。

        也因此在这样的心态下，我不是很在意自己的 KPI，那只是最低要求，是给公司的一个交代。我比较在意的是自己想做的事情是不是能做成，我很清楚自己的目标，也会因此捍卫自己的原则。

        我最近一直头疼的事情，是找不到好的业务 Leader。现在我带了四个产品部门，其中有三个部门是我自己兼任 Leader，每每顾此失彼。为了保持小团队作战，每个产品部门都是五脏俱全，产品经理、研发、运营都直接向 Leader 汇报。但这样一来，Leader 的要求就变得异常的高，我期望是阿里的 P8 或 P9 级别来担任。我曾经力邀两位好友加盟，但都因为各种原因而未能如愿。

        在这个人选上，我的要求也很简单，除了专业技术要到一定的底子外，最关键的是要懂业务，能带团队打仗。

        懂业务不是件容易的事情。大多数的高P在技术方面都非常优秀，但是对业务和用户却缺乏足够的感觉。光只是在家里做做产品也是不行的，不能闭门造 车，一定要解决客户的问题。现在我们正在全力避免的一件事情，就是大家做事只是为了证明自己牛B，而不是去解决客户的问题。这个 Leader 的人选不能只是个「产品总监」，那样就把事情做小了，我更倾向于把这个职位描述为「业务线 Leader」，对产品加服务的最终结果负责。产品可能是通用的，但服务是灵活的。必要时还需要带团队冲杀在第一线。

        其次，要真正的把业务当成自己的事情来做。很多人在工作中可能根本都没有意识到这一点，或者说，有意识但敏感性不够。我观察到很多人在工作中， 会寄希望于其他团队的人帮他解决问题。但经常是一出问题就说谁谁谁支持不给力，或者卡在谁那推不动。其实很多时候大家都压根没搞清楚，自己的事情不是别人 的，自己都不急，寄托于别人是靠不住的。作为业务 Leader 必须有这个意识和敏感性，知道事情的轻重缓急。

        最后，屁股要大，肩膀要宽。在公司里做事情，很多时候边界是模糊的，一开始也讲不清楚到底是谁的职责，如果屁股够大，就应该主动承担起更大的职 责。只要对公司有好处的事情，哪怕不是你的工作范围，该冲上去就得冲上去，不要怕得罪人。这是一个健康公司应有的风气，如果你感觉不是这样，那说明你公司 多多少少出了点问题。

        肩膀要宽，是指扛得住事。比如说，你招聘一个人进来，但其他面试官有不同意见，甚至是主管有不同意见，这时候假如你看好的话，敢不敢用自己的信 誉替他背书？类似这样的事情是很需要勇气的，很多人就此退缩了。但一个优秀的业务 Leader 一定要有这样的决断力和胸怀。

        说了这么多，我感觉招人更难了，但我也不会因此降低我的要求。如果外部招不到，那就从内部培养。我觉得所有的前提，最重要的就是「把业务当成自己的事情」，以此为基础，人都是能成长起来的。